昨天谈到中小企业用人的精益策略，也可以理解为适用性原则，今天说说中小企业用人的阶段性原则。
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在一般情况下，通常把人才按照用途（是用于突破当下瓶颈，还是用于解决未来问题）和员工特性（是创新型，还是维持型）分为特种兵、近卫军、参谋与子弟兵。
具体为，能突破当下瓶颈的创新型为特种兵，能突破当下瓶颈的维持类人才为近卫军，以解决未来问题年创新型人才为参谋类人才，能解决未来问题年维持类哦子弟兵！
一个企业年健康好那额，既要有特种兵、又要有参谋也要按实际军、还要有子弟兵。这四类人才大企业年价值各不相同，但都不可或缺！
尤其是在不同阶段其节奏、重点有所不同，中小企业资源有限，发展又快，问题又多，所以在中小企业用人的时候更要有所侧重。
一方面，中小企业一定要敢于启用“特种兵人才”突破业务瓶颈，目的是省下时间，用于“弯道超车”。打个不恰当的比方，要带领动物们参加爬树比赛，关键在于直接招来猴子，“拿来”就能参赛，而不是去培养大象。中小企业要想弯道超车，关键在于赢得充足的时间；企业自己的体系都不健全，这个时候想独自培养人才，太慢；“拿来就能用”的人才，可以快速解决燃眉之急，突破发展瓶颈，和创始团队互补短板。
另一方面，中小企业不能学大企业，囤积“非阶段性人才”。
这是因为，中小企业和大企业在生存压力上的不同，带来了一系列的用人方式不同。大企业“家底厚”，生存压力相对较小，用人时比较看重这个人的“可塑性”。就算候选人一时半会儿出不了业绩，其实也没那么着急，可以慢慢培养“子弟兵人才”（用来解决未来问题，维持运营）；况且大企业往往自带成熟体系，个人的作用相对没那么高。而中小企业，资金紧张、利润有限，人才要立刻见到价值，企业才可能付给他高工资。
所以，中小企业招人，要讲究“看菜吃饭”，没必要超前太多。
解决未来问题，则需要具有一定的创新经验的人才，我们称为“参谋人才”，可以把他们“囤在企业外”。先维护好关系，保持联系，甚至聘请为企业的顾问，等到创造价值的机会来临，再挖过来也不迟。
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中小企业阶段不同，需求不同，适度超前即可，你太笨好规划即可，够用为原则。
罗海荣 2024年5月18日
