5个步骤教你用逻辑思维解决问题

为什么会别人会评价你“讲话做事没一点逻辑?”因为当每一次你需要给对方带有“结论”性的信息时,就需要通过逻辑思维来整理、表达和输出。

逻辑思维的运用可以分为两个阶段:

1.有逻辑地表达;

1.1通过论点-结论-理由-行动的顺序和别人交流

1.2按MECE的标准来搜集支撑结论的理由

1.3.通过并联式和串联式的方法,让理由支撑结论

2.有逻辑的解决问题

2.1.通过树状图和按照MECE的标准,分析问题-原因-方法

2.2.建立评估项目和表格筛选每一步的选项

以下具体来说

1.通过论点-结论-理由-行动的顺序和别人交流

1.1论点

论点就是接下来谈话的内容。首先,说明论点应以 背景+问题点 的方式提出。

例如:此次改版后出现大规模的用户卸载情况(背景),我们需要查出是什么原因导致的(问题点)

论点达到的目标,是让信息接受者,能立刻定位到接下来对话的主题是什么。同时,为了保证沟通的结果是有意义的,论点必须是有意义的内容,能够对最终的行为有参考或指导性的。

例如:这次上线延期,主要怪谁?(无意义的论点)

这次上线延期,主要是什么原因(有意义)

其次,论点常见的问题点会以what、why、how(特殊疑问式)或者“需要回答是或者否(一般疑问式)”的形式展开。

1.2结论

让论点的回答成为结论,如果有很多结论想表达就思考什么是最想说的,然后再寻找理由来支撑它。

既然论点的问题点常见的是 what、why、how 的方式,则结论就对应应该且必须是 是什么、原因是、怎么做。

结论一般情况下都要放在最前面,放在最后往往会让听得人一时之间不知所云。

但也有结论要放在最后的情况,主要是:①阐述重要结论,让听的人有心理准备的时间。如“公司经营不善、人员结构调整…,最后,希望你能主动请辞”;

②让听的人经历思考的过程,自己得出结论。“这次A的临场发挥很一般,说是没有稿子没有提前给到,还有彩排的时间太短…,最后,以后要提前1周准备彩排所需的材料”

1.3理由

理由可以先尝试开放性思考,收集理由,但总是要归纳成组,通过①②③的方式阐述,才会更清晰明了。

例如:结论是使用A服务商的套餐好。

(混乱的理由)理由是12345…

(清晰的理由)理由有3个方面,1是效果…,2是成本…,3是口碑…

要选择最让人信服的理由,一般包括:数字数据、一般常识、事例的积累、已被决定的判断、制度规定等。

而对于部分彼此认同感不强的理由,还需要补充”理由的理由“来支撑。

1.4行动

行动和结论应该产生联系。而在阐述行动时,要分清楚“自己”和“对方”需要来做什么。这样就能达到结论和行动的联系。

例如:结论是“每个项目的结束我们都应该再复盘总结一次”在大家已经对这个结论达成共识之后,但是现在却无法开始,让结论生效,所以建议“在上线后第三天,我来做一个简单复盘提纲,XXX来负责产品部分的复盘总结,XXX来负责研发部分的复盘总结…”

关于自己和对方需要做的内容,各有对应的标准信息。

首先是关于自己要做的内容标准必须包含:①具体要做什么;②什么时候做。

例如:结论是“要准备新的测试用例”,“我”要做的行动就是“在提测前3天,将新的测试用户准备完毕”

需要对方做的内容标准必须包含:①谅解;②建议;③具体行动中的任何一个。

同样上述案例,请对方来做的可能有:①需要重新再进行版本测试,请谅解;②对测试用例现在的内容还有什么其他建议;③请交付xxx模块的需求文档,以供测试使用

2.按MECE的标准来整理理由

MECE意为无重复、无遗漏

寻找支撑结论的理由是有依据的,陈述的理由有逻辑性才能让结论更有说服力,这里的标准则是具体方法可以按照一定的分类方式,将现有结论下的理由穷举出来,然后再根据对方关注的重点找出认可的理由。

穷举支撑结论的MECE理由时,可以从4个方向进行思考

1.按某事和某事之外的分类(互联网、非互联网)

2.按要素分类(南方、北方)

3.按过程的分类(前、中、后)

4.按算数公式分类(销售额、销售量、销售单价)

有了基本的方向后,也可以对方向组合整理,获得更丰富的MECE状态

1.单一要素分类:如老中少

2.支持2维最多3维要素分类:横坐标男、女,纵坐标,老中少

3.支持更复杂的从大到细分类:如男→男老、男中、男少

也有一些公认使用现有的MECE框架能显著缩短寻找结论的时间,常见有3C(市场、对手、自己)、QCD(品质、成本、交货期)、SWOT(优势、劣势、机会、威胁)、PEST(政治要素、经济要素、社会文化要素、技术要素)。

选择对方认可的理由时,就需要想象听的人的思考模式,考虑听的人会在意些什么,可以先选取常规的大家都普遍接受的理由,再挑选1~2个和对方身份、个性、所处环境有密切关系的理由。

3.通过并联式和串联式的方法,让理由支撑结论

就笔者对这块的理解,这里更多的是指通过事实推导结论的两种方式,即并联式和串联式。

第1种是并联式的归纳推导,每单个的理由都能推导出结论,所以搜集多个层面的理由,归纳整理共通特征,并以此来推测结论。

例如:竞品A推出了这个服务,竞品B推出了这个服务,竞品C也推出了这个服务,结论可以是“竞争对手们都开始推出xxx服务来争夺市场”

第2种是串联式的演绎推导,把理由代入后,层层推导得出结论。

例如:竞品A推出了这个服务,这个服务需要获得线上线下的两端的支持,A肯定在准备做线上端的产品。

并联式联系的缺点是会显得主观,且可能存在一些例外的案例能质疑结论。所以还需要把例外的案例考虑进去一并进行思考。

串联式联系的缺点是一旦某一个理由有走不通的地方,则整个结论都是错的。所以演绎法中的理由还需要“理由”来佐证。

串联式联系结论和理由,多用于根据严格规则判断,层层递进结论的时候,而并联式则多用于需要多视角根据状况的变化做出判断的时候。

4.通过树状图和按照MECE的标准,分析问题-原因-方法

问题解决的过程需要需要尝试化整为零,首先将大问题分割成小问题,按照 问题→原因→解决方案 的顺序来解决问题。

针对现状,通过树状图不停深挖“问题是什么”,找到核心原因,然后针对关键原因,继续深挖找到“该怎么做的”MECE选项。

选择合适的MECE分类方法,通过树状图进行MECE分析,尤其在第一、第二层的MECE要尽量穷举,而穷举的最终目标是挖到必须知道要怎么做为止。

5.建立评估项目和表格筛选选项或方案

当得事情发生的一系列原因,或者针对某个原因提出一系列解决方案的时候,需要建立一些评估项目来对这些选项做评估,以便找出最重要的原因和最合适的方案。

方法是建立一些评估项目,对每一个选项都分别分析,得出最优解。

例如:在选择ABC三个方案时,考虑从品质、价格、设计三个方面,作为对每个方案的评估项目,建立矩形图来分别打分,分数最高则是原则上的最优解。

而在选择评估项目时,也有一些要求:

①评估项目需要合适的理由。首先应该让大家对这样的评估项目的态度是认可的。

②除非高精度分析,否则评估项目项目尽量控制在2~5个左右。数量太少没有足够说服力和无法看出每个方案的实际差别,数量太多思考成本且对个人判断力要求过高。

有了评估项目,再可以使用以下形式进行分析:

a.十字矩形图(适用只有2个评估信息的时候)

b.矩形图表格分析(适用2个以上评估项目的分析)

如果彼此项目数字相差不大,难以衡量,可以对部分项目酌情增加评估权重。

上面只是通过建立一种方法来给评估做参考,实际上书中也提到,关于“个人直觉”对于选择的影响,当得出的结论和个人直觉有较大差异时,应该重点思考下,这种情况出现的原因,思考是否遗漏了哪些评估项目或者重点。

上述理解和插图均来自《逻辑思维 只要五步》笔记。

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