早上起来喜马拉雅听FM推送了一条消息，大致内容是说一本连比尔盖茨都抢着作序的书。出于对书名《原则》的认同，果断花了99元买了这一系列读书语音。这篇文章就是由这本书给我的启发而深度思考的结果，也许不不正确，但必定有些道理。
我很喜欢技术，因为一旦想法与技术结合就可以摆脱对资源的依赖，从而获得超越阶层的机会。从电子商务热潮、移动网络热潮、共享经济热潮再到现在的人工智能热潮，我总是追求在每一次热潮中能冷静的思考并发现底层规则。由于自身能力和经验局限，大部分还是不断看书来理解别人发现的原则，通过一本本精彩深度的书籍学习，慢慢地自己也能够利用这些原则对正在发生的事情进行解释，最重要的是这些原则已经成了我工作决策的一部分。
如果看一本书我们无法获取可利用的原则那么这本书就是没有价值的，然而在人工智能时代，原则却成了一个可被机器取代的标志。那么显然不断发现新的规则并流程化是我们与人工智能合作最好的方式之一，这能极大地提高我们的工作效率。因此这本书在告诉我们几百个作者实践总结出来的原则之后，着重强调了每个人都要花时间思考总结出自己的原则。
作者在创立“桥水基金”的过程中做过无数次决策，每次决策有成功有失败，事后复盘我们早已熟知，但作者更进一步把自己做出决策的过程全部记录下来，再几百次的决策记录后你会从自己决策过程所考量的因素中找到自己的优势和盲区，也能从这些决策中找到自己决策的规则。
他把自己花好多年从无数成功与失败的经验中找到的本质规则记录下来，并形成标准的流程，形成一个可以重复执行的系统。接着让技术把它作为算法变成软件用于自己公司的购买决策。效果是非常显著的，自从作者开始这么执行后，桥水基金一直飞速发展，直到现在拥有1600亿美元的基金规模，成为世界上体量最大的对冲基金企业。
那么我们要思考一个问题，机器特别善于替代可以从数据中找到规律的工作。如果很多事情都可以提炼出一些原则那么根据原则设计出可重复执行的流程就非常容易，因此这些也会慢慢被人工智能替代，那么人类到底如何与及其合作共赢呢？
人工智能大面积发展得益于“深度学习”算法的发展，其本质就是不同的数据分析模型，未来所有能从数据中找寻到规则的工作都会被机器替代。“深度学习”不同于“专家算法”，后者需要某个领域的深耕多年的专家提出一些和结果相关的因素，之后用机器自动化这些因素来达到某种智能，显然效果不如预期；而前者则完全摆脱专家，只要给“深度学习算法”非常多的案例学习并给予正确错误反馈即可，经过大量的学习后它可以自己找到规律——发现大量专家都不曾知晓的相关因素。
正如O2O的第一步是使得传统行业信息化，“AI+”的第一步应该是使行业大数据化，因此在找出那些只拥有少许零散数据或尚未信息化的领域里的原则是我们人类的优势所在，这里没有“深度学习”所需要的基础条件。我们人类专家自己从经验中找寻行业很多零散琐碎的“小数据”，通过这个“小数据”提炼出原则——即算法，这样你就能够让人工智能为你服务。
“专家算法”其实也是雷·达里奥采取的办法，通过自己成功与失败的经历中找出规律并把它变为程序让公司高效运转，这个办法从现在一直到人工智能发展中期都会非常有价值。当然发现这些规律绝不简单而且是逆人性的事情，因为人的天性都是非常主观的看待事物。但找出原则的基础就是绝对开放和坦诚，不管是头脑还是身心。你只有不带偏见的与他人沟通，才能获得有价值的 “小数据”——特殊的文化、他们的行为习惯、他们擅长什么不擅长什么。。。等等。
在践行“绝对坦诚”的原则下，作者提出了一个有趣的决策模型——“可信度加权决策法”：给每个人的意见加入权重。每个人都是不同的，都有自己的特长和缺点。了解周围朋友的特点，比如有的朋友创造力强、有的朋友执行力强，那么在决策时候，先让每个人把自己想法拿出来，大家一起讨论批判，之后在决策的时候会根据每个人的背景给不同专长的人意见分配不同的权重。比如一个医疗问题就让医疗领域人士的权重提高，会计权重减少，来提高一个决策的正确率。
最后，与其被动等待被机器替代，不如找到规律把它变成机器。我们未来的工作会越来越有原创性和创造性，同时人类的优势就体现在这两点：找到原则的深度思考过程和根据原则构想出的创造性解决问题策略。
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附录：《原则》里的原则列表
1.一个机构是由文化和人两个主要部分组成的机器。
1）一个伟大的机构既有伟大的人，也有伟大的文化。
2）伟大的人既有伟大的品格，也有伟大的能力。
3）伟大的文化把问题和分歧带到桌面上并有效地解决它们。
2.严厉的爱对成就伟大的事业和伟大的人际关系都是非常有效的（逼迫员工变得更好）。
3.为了变得伟大，不能担心自己这样做会让别人觉得不舒服，否则会适得其反。把舒适放在成功之前会使得结果非常糟糕。
4.一个依照可信度来给予权重的精英管理制度是制定有效决策的最佳系统。
5.保证你的工作就是你的激情所在，并且和你喜欢的人一起工作。
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树立正确文化……
1.相信极度的真实和极度的坦率。
1.1真相并不可怕,有些人在面对残酷真相之前会感到焦虑。
1.2自己诚实守信，也要求别人诚实守信。
1）永远不要在别人背后坏话，这种行为没有任何价值，只会破坏员工凝聚力。
2）不要让对人的忠诚妨碍了真理和良好组织的道路。（员工不明确指出上级犯得错误，会将问题隐藏，会阻止公司良好地发展，是非常不健康的）。
1.3创造一个环境，让人人都有权利知道什么是对的，让人人都能把批评意见表达出来。（每个人的性格不同，有的人不一定会勇于表达自己不同的意见，但是你可以鼓励创造出一个致力于探究真相、解决问题的工作环境）。
1）要么说出来，要么滚出去。（说出你的观点是你的责任，如果你无法完成这个任务，你必须离开这个公司。）
2）极度开放。(讨论问题直到你理解每个人的观点。)
3）不要什么都信，人们的谎言常常比你想的要多。
1.4极度坦率。
1）制定透明的制度来实施公正（当每个人都参与讨论并且得出一个结果后，才可能公正，决策并不是被有权力的人关起门讨论出来的）。
2）分享最难分享的事情，帮助建立互相信任。
3）极致坦率也有被限制的时候，但都是例外，非常罕见。
4）要对因极致坦率所获得的信息负责，并明智地权衡事情。（极致坦率会导致每个人知道各种信息，所以要建立规章制度防止他们伤害公司的利益）。
5）那些处理得当的人，才配极度坦率地对待，不要对那些处理不好的人提供信息，或者将这些人从公司中移除。
6）不要与公司的敌人分享私密信息，有人会故意伤害公司利益。
1.5有意义的关系和有意义的工作是相辅相成的，尤其是在极度真实和极度坦率的情况下。（当你毫无顾虑地与别人交谈时，有意义的关系就会建立起来，团队关系更紧密，才能完成有挑战的工作）。
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2. 培养有意义的工作和有意义的人际关系。
2.1忠诚于共同的使命，而不是忠诚于某个人。
2.2清楚地知道这笔交易是什么。 为了拥有有意义的关系，你必须清楚地知道互相的标准，哪些是公平的，哪些是在利用，你是为了钱工作还是为了其他原因？
1）确保人们考虑他人的需求多过考虑自己的需求。（这样可以减少为问题争吵时，经常为自我辩护的情况出现）。
2）确保人们理解公平和慷慨的区别。
3）知道公平的基准在哪，并且要高于基准，也就是多一点慷慨。
4）工作要有合理回报。赏罚分明。
2.3公司规模的扩大会对有意义的关系构成威胁。人多了之后，互相不是很熟悉，所以有一个共同的目标是保证有意义的关系的最好办法。
2.4记住，多数人貌似在基于你的利益做事，其实是在基于自己的利益做事。（人人都想做最少的工作、拿最多的钱)。
2.5珍惜有能力并且善待你的人，这样的人很少，这样的关系很难建立除非你也善待他。
3.创造一种文化，要可以接受犯错，并且一定要从错误中学习。
3.1认识到错误是进化过程的一个自然部分。（如果你不能接受犯错，你就无法成长）。
1）严重的失败。（每个人都失败，尊重那些经历过严重失败的人）。
2）不要为你的错误或他人的错误感到难过。要爱上犯错!
3.2何必虚荣，实现目标才是重点。（将你的不安全感放在一旁，准确的批评才是对你最有价值的评论）。
1）不要思考"责备"还是"赞扬"，要思考"准确"还是"不准确"。（担忧这个评论是不是责备，是不是正向的，都会阻止你学习）。
3.3观察错误的模式，看它们是否是弱点的产物。（每个人都有弱点，弱点经常通过错误表现出来，解决办法是，找出你的弱点，并且死磕到底）。
3.4记住当你经历痛苦的时候要反思。（如果你想进步，你要找到问题和痛苦的地方在哪）。
1）自我反省，确保你的员工也自我反省。自我反省能帮助你快速进步。痛苦+反省=进步。
2）要知道没有人能客观地看待自己，每个人都有盲点。
3）引导并鼓励员工从错误中学习。（鼓励员工客观分析自己的错误，确定每个人都知道他们犯的最大错误就是不面对自己的错误）。
3.5知道哪些类型的错误可以接受，哪些不可接受，不要让那些为你工作的人做出不可接受的事情。
4.保持同步（为了保持公司的有效运转，每个人都需要在每个层面上保持一致，比如共同的目标是什么，互相如何对待彼此）。
4.1冲突对于伟大的人际关系是至关重要的，因为这是人们保持原则一致的途径。
1）花大量的时间和精力来保持同步，因为这是你能做的最好的投资，提高工作效率，能节省你不少时间。
4.2知道如何保持同步并且有效地提反对意见。(知道如何从拥有分歧到制定决策。)
1）让不同步的地方展露出来。(如果你们都不说出自己的观点，那么你们就没办法解决分歧)。
2）区分无意义的抱怨和真实的抱怨，从而做出改进。
3）记住每个故事都有另一面，请两面都相互知道。
4.3思想开放的同时，要果断。
1）把心胸开阔的人与保守的人区分开来。（心胸开阔的人通过问问题学习，如果他们能与比他们知道更多的人一起工作，他们会非常开心；保守的人不喜欢和比他们知道得多的人一起工作）。
2）别跟保守的人有任何关系。（成为心胸开阔的人比成为聪明的人更重要，保守的人会浪费你的时间）。
3）注意那些以"不知道"为耻人，相对于达成目标，他们更看重自己的面子。
4）确保负责人对他人的问题和评论持开放态度。（做决策的人要跟大家讲他做决策的原因，这样每个人才能理解）。
5）认识到保持同步是一种双向责任（在任何的交谈中，表述自己的建议和倾听别人的建议都是你的责任）。
6）关注本质，而不是担忧方式（很多人抱怨别人批评你的语气或者方式用错了，而不关注本质问题）。
7）成为通情达理的人，期望他人也是如此（捍卫自己观点时，要保持理性并做到体谅；面对分歧时，任何一方都感情用事无法理性思考的时候，这个谈话应该被终止）。
8）提出建议和质疑，与批评是不同的，不要把它们当作是批评。
4.4如果是你的会议，就要负责控场（会议开得糟，主要原因是主题不清晰）。
1）明确是谁在主持会议，谁是它的服务对象。
2）在你谈论的事情上要精确，以免混淆。
3）根据目标和优先事项，明确沟通方式（如果你的目的是如何让大家解决分歧意见，那么你开会的方式和培训类会议的方式是不一样的）。
4)以果断和开放的态度来主持讨论（主导会议的人需要决定如何有效地分配会议时间。经验较少的人表达自己想法时，耗时可能会很长，但你要考虑性价比，权衡一下"他们表达意见占用的时间"和"你能否知道他们在想什么"）。
5）主持不同层次的对话（讨论问题的时候要有两个层面的讨论，手里的案例和哪些原则能够帮助你决定机器如何运转。处理好手里的问题，测试你的原则是否有效，让机器以后遇到类似问题时能更好地处理）。
6）注意"主题滑水"（话题来回跳跃，但是没有一个完整地讨论完毕）。
7）加强对话的逻辑（当分歧出现的时候，人们经常感情用事）。
8）注意不要在集体决策过程中失去个人责任（集体做决策的时候会经常忘记指定责任人）。
9）使用"两分钟规则"来避免持续的中断（两分钟内，你不能打扰别人，这个人可以完整地表述自己的观点）。
10）小心过分自信、语速又快的表达者（让对方能够听懂并且跟上你的速度是说话者的责任）。
11）完成沟通（讨论的目的是做出决策或者行动，如果无法获得这些结果，那讨论就是浪费时间）。
12）善用沟通（你不可能与每个人进行一对一的谈话，所以找出能够有效沟通的方式是非常重要的）。
4.5伟大的合作感觉就像在演奏爵士乐。爵士乐是没有乐谱的，你们需要互相配合和摸索。
1）1 + 1 = 3（三个臭皮匠顶一个诸葛亮）。
2）3到5大于20（3-5个人一起思考想出来的答案一定是最好的答案，人越多效果越差）。
4.6当你们有了一致性， 要懂得珍惜（世界上没有人会和你在任何事情上的观点一样，但有人会和你在最重要的观点上一样）。
4.7如果你发现你无法调和主要的差异，尤其是在价值观上的，就要考虑一下这种关系是否值得保留。
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5. 依据可信度来给予权重，制定决策。
5.1要建立一个理想的精英管理制度，要求你了解每个人的特点。
1）如果你不能成功地做某件事，就不要告诉别人该怎么做。
2）每个人都有很多自己的观点，但是往往是无价值的观点。
5.2找出与你观点不一致的人，并试着理解他们。
1）考虑人们的可信度，评估他们的观点有多少可能是有价值的。
2）记住，可信的观点最可能来自于：a.那些成功完成了这件事至少三次的人；b.能很好地解释自己观点的推导过程的人。
3）如果有人没有做过什么事，但逻辑似乎是合理的并且经得起推敲，就采取一切手段来推敲它。
4）不要过多重视人们的结论，应该重视得出结论的原因。
5）没有经验的人也可能有伟大的想法，有时比经验丰富的人更好。
6）每个人都应该坦率地表达自己对个人想法的自信程度。
5.3想想你是否在扮演老师、学生或同伴的角色，以及你是否应该教导、问问题或辩论（如果你与一个人的意见不同，你应该考虑是否他的可信度比你高，如果是这样，那你就是学生的角色，你应该更勇于接受新思想）。
1）学生理解老师比老师了解学生更重要，尽管两者都很重要。
2）虽然每个人都有权利和责任去尝试理解重要的事情，但他们必须以谦卑和完全开放的心态去做（当你可信度较低时，你应该用开放并且谦卑的心态去当一个学生）。
5.4了解人们是如何获得他们的想法的。
1）如果你问某人一个问题，他们可能会给你一个答案，所以想想你应该问谁这个问题（有些人问问题的时候，常常问错人）。
2）每个人都随机地问别人问题是浪费时间。
3）注意那些以"我认为……"开头的陈述，他认为的不一定就正确。
4）通过系统的记录来评估人们的可信度。长远地看，哪些人是值得依赖的，哪些人不是。
5.5有效地提出不同意见。分歧常常会造成混乱：
1）知道什么时候停止争论，然后达成一致。
2）使用可信度作为决策工具，而不是让责任方进行决策。
3）因为你没有时间彻底检查每个人的想法，所以明智地选择你可信的人。
4）当你对一个决策负责时，比较一下"依据可信度作出的决策"和"你的想法"（如果你的想法胜出，那么你应该重新设置可信度的权重）。
5.6认识到每个人都有权利和责任去花费时间理解重要的事情。
1）如果交流的目的是为了得到最佳答案，就应该找到最相关的人。
2）如果交流的目的是教育或增强凝聚力，应该涉及比1）更广泛的人群。
3）认识到你不需要对每件事都做出评判，不要对你不知道的事情做出评判。
5.7关注决策系统是否公平，而不是你得到了你想要的（一个公司的良好运转应该永远放在你的需求之前）。
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6. 解决分歧。
6.1不能因为几个人同意就可以随便打破原则。
1）同样的行为准则适用于所有人。
6.2确保大家不会混淆"抱怨""提供建议""公开辩论"。
1）当质疑一个决策或决策者时，需要具备全局视野。
6.3不要让重要的冲突得不到解决（短期，躲避冲突很简单，但是长远来看会造成很大的问题）。
1）当你们需要齐心协力在大事上做决策时，不要让小事分裂你们（很多团队在大的事情上经常能保持统一，但是常常会因为小事而成为敌人）。
2）陷入分歧，无法解决时，可以选择将问题汇报给他人，找领导解决或者依据权重做决策。
6.4一旦做出决定，每个人都应该支持它，尽管有些人可能仍然不同意。
1）从更高的层面看事情，把你自己和其他人看成这个系统的一部分。
2）永远不要让精英进入"无政府"状态， 无人管理经常会导致互相激烈的争吵。
3）不允许暴徒或暴民统治。
6.5如果精英管理制度与公司的发展发生冲突，精英管理制度将不可避免地受到影响。
1）当需要暂停原则的情况下，在罕见或极端情况下宣布"戒严令"：暂停极度坦率。
2）要提防那些打着"公司利益"旗号中止"精英管理制度"的人，那些人应该被开除。
6.6如果有权力的人不愿意按原则行事，那么有原则的运作方式就会失败。
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帮助大家做正确的事……
7. "谁来做"比"做什么事"重要（你要知道谁能把工作做好，提前能猜出他做完这个工作的结果是什么样子的）。
7.1认识到你最重要的决定是你选择谁作为你的责任人。
1）了解到最重要的负责方是那些对最高级别的目标、结果和机器负责的人。
7.2知道最终责任人是承担后果的人（如果你是忍受失败结果的一方，那你就是责任方）。
1）确保每个人都有汇报对象（每个人都有上级，让他们对自己的工作负责）。
7.3记住事物背后的力量（在公司文化和结果背后，是谁让你的公司独特？记住他们是谁，他们怎么做的）。
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8. 正确的雇佣，因为雇佣错误的惩罚是巨大的。
8.1让人与设计好的机器相匹配。（人们会依赖你设计的机器，在你设计的时候，创造好标准，每个人根据标准完成好工作）。
1）想一想你正在寻找哪些价值、能力和技能。
2）系统化和科学化招人机器。（找人的过程应该系统化，并且有证据支撑）。
3）听到咔嚓声：在角色和人之间找到合适的位置。（你的目的是把正确的人放在正确的设计上。如果你找的人适合他的角色，那你就应该听到"咔嚓一声"，就对上了）。
4）寻找那些闪闪发光的人，而不是"随便一个人"。
5）不要用你的个人力量去帮人得到某个工作，这样会破坏精英管理制度。
8.2记住，每个人都非常不同，不同的观察方式和思维方式使人们适合不同的工作。
1）性格评估。（性格评估比面试更公平、更可信，让你知道这个人是怎样的）。
2）人们倾向于选择和自己类似的人，所以请选择合适的面试官。（如果你在寻找有远见的人，那选择让有远见的人作为面试官）。
3）寻找那些愿意客观看待自己的人。
4）记住，人们通常不会改变那么多。
8.3像体育经理那样经营你的团队：没有一个人能够拥有取得成功所需的一切技能，但每个人都必须出类拔萃。
8.4注意应聘者的记录。（他们之前是否有成功的记录）。
1）检查推荐信。（不要只看他的记录，要于可信度高，且认识对方的人交谈）。
2）学校的表现并不能代表这个人是否有你想要的价值观和能力。
3）应聘者如果是理性思考者，确实很好，但要明白好的经验和良好的记录也有很大的价值。（找一个有专长的，比找一个看似聪明的人更好）。
4）谨防不切实际的理想主义者，他们经常能造成很大的伤害。
5）不要想当然地认为一个在其他地方取得过成功的人，也会在你这里取得成功。
6）确保你选的人有性格，有能力。
8.5不要只是雇佣人来适应他们将要做的第一份工作；雇佣你想和他分享生活的人。
1）寻找那些有很多好问题的人。
2）给候选人展示缺点。（全面展示这个工作的性质，包括坏的一面）。
3）选择与你搭配得好，并且也会挑战你的人一起上演"奏爵士乐"。
8.6在考虑薪酬时，提供稳定性和机会。
1）付钱给人，而不是付钱给工作。
2）报酬也要适度考虑工作表现。
3）除了支付员工应得的报酬，再慷慨地多付一点。
4）关注如何在让馅饼变大，而不是关注怎么切才能分到最大的一块。
8.7请记住，在伟大的伙伴关系中，体贴和慷慨比金钱更重要。
1）慷慨大方，期望别人也慷慨大方。（如果你对别人不慷慨，别人也不会对你慷慨）。
8.8好的人很难找到，所以要考虑好如何留住他们。
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9. 不断地对员工进行训练、测试、评估和分类。
9.1你和你的员工将经历一个个人进化的过程。
1）认识到个人进化应该相对迅速，而且进化是来自于发现自己的长处和短处后的结果；因此，职业道路并不是一开始就计划好的。
2）培训能引导个人进化。（培训必须是开放的，员工在培训中需要放弃自己的自尊，训练者也需要开放）。
3）授人以鱼，而不是授人以渔，即使这意味着让他们犯一些错误。
4）实践能内化经验，是书本学习不能代替的。
9.2提供持续的反馈。
9.3准确地评价，而不是友好地评价。
1）最后，准确的评价和善良是一回事。（看起来善良但是不准确的评价反而会伤害一个人）。
2）正确地表达你的赞美和批评。
3）准确评价，不要暗示。
4）作出准确的评估。
5）从成功中学习，从失败中学习。
6）知道大多数人都认为他们所做的事情，以及他们正在做的事情，比实际情况重要得多。（明确制定任务给每个人，要不然，最后你会相信那些夸大其词，说自己做了很多工作的人）。
9.4认识到严厉的爱是最艰难也是最重要的爱的类型（因为它很少受到欢迎）。
1）认识到虽然大多数人喜欢赞美，但准确的批评更有价值。
9.5不要隐瞒你对人的看法。（看看每个人是怎样的，这样就能把正确的人放在正确的岗位上）。
1）从细节上构建整体印象。（很多数据的结果能告诉你这个人完整的一面）
2）综合"观点"（dots）。（对一个人的观察会告诉你他们怎么工作的，一个观察就是一个点，把这些观察都系统的收集起来，他会帮你综合评价这个人）。
3）不要过度关注一个观点。（一个观察不足以描绘全部，要综合考量所有观点）。
4）使用评估工具，例如绩效调查、指标和正式的评论，来记录一个人的所有表现。
9.6设计一个开放、进化和迭代的过程，去看观察别人。（要公开地评价一个人的技能，听听别人对你描述的反馈）。
1）让你的指标清晰而公正，才能构建一个永恒持续运作的机器。
2）鼓励人们客观地反映他们的表现。
3）要有全局观。（评论一个人的时候，目的是看规律和全局）。
4）对于绩效评估，从具体的案例开始，寻找模式，并与被审查的人一起查看评估过程。
5）记住，在评估别人的时候，你可能犯的两个最大的错误：一个是对自己的评估过于自信；一个是没有和被评估人保持同步。（如果你认为对于某个人的某个评论是正确的，那是你必须让这个忍也认同这个评论）。
6）以非上下级的方式同步评估。（经常是上级评论下级，下级对评论不满，这样有意义的关系就会被破坏，要用诚恳、透明的方式进行评估）。
7）了解你的员工；进行坦率的谈话，讨论错误和造成错误的根本原因，通过这种方式，也让你的员工了解你。（你要清楚表达你的评估，并且以开放的态度去听对方的反馈，与别人交谈对方的弱点是一个痛苦的事，但是你必须要这么做）。
8）确保人们做得好，并不是要随时关注所有人都在做什么。
9）认识到改变是困难的。
10）帮助人们克服在探索他们弱点时所带来的痛苦。（缓慢镇定地与别人交流）。
9.7知道人们是如何运作的，并能够判断这种运作方式是否会带来好的结果，比知道他们做了什么更重要。（知道他们是怎样的，你就能知道他们在未来能够多好地完成自己的工作）。
1）如果某人的工作做得不好，考虑一下是学习方法不对还是能力不足。
2）常见错误：训练和测试一个表现不佳的人，看他是否能获得所需的技能，却不同时评估他们已有的能力。（当考虑这个人为什么表现不佳的时候，应该考虑是不是他的能力有问题而不是技能不足）。
9.8当你真正与某人都认为他有某个弱点时，那么弱点可能确实存在。（如果你们互相达成了一致看法，那么就说明你们获得了真相。这是为未来成功的奠基石）。
1）在评判别人的时候，要记住，你不需要完全理解。（完全理解不太可能，只要互相都同意并且大方向理解了就可以）。
2）你需要花一年的时间来了解一个人的样子，以及他们是否会胜任他们的工作。
3）在员工任期内持续评估员工。
4）评估员工的过程要与你评估应聘者的过程一样严格。
9.9培训、帮助或解聘；不要企图翻新他们。（培训是培训技能；翻新是改变他的价值观或者能力，但是一般价值观和能力很难改变，不合适的价值观和能力会影响公司的发展，所以应该辞退他们）。
1）不留人。（比辞退他更糟糕的是，让这个人继续做不适合他的工作）。
2）愿意"向你爱的人开枪"。（辞退一个你非常喜欢的人很困难，但为了公司的长久发展你必须要这么做）。
3）当有人不胜任当前岗位时，考虑是否为他换一个合适他的岗位，或者是否需要让他们离开公司。（如果他在一个工作上失败了，可能是某些原因造成的，你要清楚这些原因不会影响他的新岗位，如果你认为他没有潜力，就算再换岗位也没用，那你就只能让他离开）。
4）如果员工在尝试一个新工作失败后，谨慎地选择让他回到原来的工作范畴。
9.10记住，调任的目标是善用人、用好人，使整个团队受益。
1）开始新的角色之前，让员工在现有岗位尽情发挥。（必须在现任职位工作满一年之后，才可以选择调到别的岗位，因为不停地换岗位，会造成混乱）。
9.11不要降低门槛。（我们的基本原则无法妥协，如果你不适应极端坦率这个氛围，那你必须要离开）。
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建立和进化你的机器……
10.把自己当作一个操作机器的人一样去实现一个目标。
10.1俯视你的机器，从高层面进行思考。
1）不断地将你的结果与你的目标作比较，评价你的机器。
2）明白一个伟大的管理者本质上是一个组织工程师，要保持机器的更新迭代。
3）构建伟大的指标。（指标是非常公平的评估手段，能促进生产力）。
4）不要太注意你的任务，而忽略了你的机器。
5）不要被闪亮的东西分散注意力。（不管你的计划有多么完整，仍然有一些小事情会吸引你的注意力，让你分心）。
10.2对于每一个你遇到的问题，你的方法应该有两个目的：a.让你更接近你的目标；b.来训练和测试你的机器（你的员工和你的设计）。
1）一切都是个案研究。（考虑这是哪种案例，并且哪种原则可以适用）。
2）问题发生时，在两个层面上进行讨论：a.机器层面（为什么会产生这样的结果） ；b.任务层面（如何处理这个问题）。
3）制定规则时，要解释它们背后的原理。
4）你的政策应该是你的原则的自然产物。（原则应该指导你的决策和你的政策）。
5）虽然好的原则和政策几乎总是能提供好的指导，但请记住，每条规则都有例外。
10.3了解管理、微管理和不管理之间的区别。
1）管理者必须确保他们所负责的工作运作良好。
2）管理那些向你汇报的人时，就像你俩一起滑雪的感觉一样。（和你的员工建立密切的联系）。
3）一个优秀的滑雪者，应该是一名滑雪教练。
4）你应该能够把细节委托给他。（如果作为管理者你总是在细节中陷入困境，你总是处理细节问题，那么你要不就是管理或者训练上出了问题，要不就是委派错了任务）。
10.4要清楚你的员工是什么样的人，什么可以激励他们行动，因为你的员工是你最重要的资源。
1）定期让对你和公司都很重要的员工告诉你他们的忧虑。
2）了解你的员工有多大的信心——不要假设。
3）根据自信程度来改变你的参与度。（在员工有疑虑的地方多做点，他们自信的地方少做点）。
10.5明确分配责任。
1）记住谁有责任。（人们经常互相推卸责任）。
2）小心"工作滑水"。（没有完全想清楚就换工作，导致错误的人处理错误的事）。
10.6深入探测你对机器的期望。
1）对你要管理的领域得有了解。（当管理一个领域，你需要深度理解这些员工、工作流程、工作问题等）。
2）避免太过疏远，要深度了解员工，定时给反馈。
3）把每天更新作为一种工具，让你理解你的员工在做什么、思考什么。
4）调查，这样你就能知道问题在实际发生之前是否有可能发生。（如果一个问题突然发生了，那说明你脱离群众太远）。
5）给你级别以下的人做调查。
6）低级别的员工可以跨过自己的上级，自由地把他们的问题升级给你。
7）不要认为人们的回答是正确的，你需要反复检查他们的回答。
8）训练你的耳朵。一些人在说话中用的一些词语能够体现他们是否遵从了原则，有没有违背。
9）提高调查透明化，而不是私下进行。
10）调查自己，因为没有人能公平地看待自己。
11）记住，那些用某种方式思考和看事物的人，很难与用另一种方式思考的人进行交流。
12）拔除所有可疑的思路。（小的问题会造成潜在的、更深的问题）。
13）认识到做一件事情的方法可以有很多种。（员工不一定要按照你的方式做事）。
10.7像个老板一样思考，并期待与你一起工作的人也这样做。
1）度假并不意味着你可以忽视自己的责任。
2）强迫自己和那些为你工作的人做一些困难的事情。
10.8识别并处理关键人物的风险。（每一个关键人物都应该有至少一个人能够随时替代他）。
10.9不要对每个人都一视同仁，妥善不同地对待他们。
1）别让你自己被挤进墙角了。（有人威胁你会起诉或者告诉媒体的时候，不能妥协，要反击）。
