我们经常听到，公司希望搭建一个绩效管理体系。

一、绩效管理解决什么问题

搭建绩效管理体系第一个需要回答的问题是为什么要做绩效，希望绩效管理解决什么问题？在和业内HR小伙伴沟通的时候，主要有以下几个初衷：

1、解决大锅饭分配的问题

干的差干的好的组织和员工要区分开来，让干的好的组织和个人奖金更多，对其进行嘉奖和激励；让干的差的组织和个人奖金少发一点，对其进行负向激励，促使改善业绩。希望通过绩效管理提供一个科学合理的业绩评价和奖惩依据。

2、公司发展越来越快，需要统一的目标管理工具

之前的目标管理非常简单，CEO的制定的目标和几位高管沟通下，基本就敲定下来了。但随着公司不断发展，组织变大，人员增加，简单的目标管理已经不能满足公司的管理需要，需要引入一个专业的工具对公司目标进行统一管理，牵引和指导组织和员工的工作方向和重点。

3、业绩出现下滑，希望上绩效工具拯救一下

公司发展不及预期，期望引入绩效管理工具，提升公司业绩。通过业绩管理，让全员对结果负责，做的好的员工好好奖励，做的不好的要进行处罚。本质是希望通过奖惩来牵引业绩提升。

4、为IPO做准备，规范人力资源管理

公司一路高歌猛进，通过多伦融资，IPO时间指日可待。准备上市的过程中，猛然发现之前只关注业务，忽略了管理的规范性，意识到上市之前要有相关的制度管理规范，于是开始着手做绩效管理。

一方面是公司希望解决的问题，另一方面是工具本身的作用，这两者之间是有认知差异的，绩效管理工具不是万能的，要对此有充分的认识。

从绩效管理工具本身而论，绩效管理最初定位为价值评估，后来慢慢演化成为目标管理+价值评估工具，在公司目标管理上被寄予厚望。

二、绩效体系搭建的复杂性

集团型企业对绩效体系的搭建的需求尤为迫切。下面将以集团型公司为例，阐述绩效管理体系搭建的复杂性和思路。

集团型公司相对于单体公司而言，各方面都要复杂的多。简单来理解，集团型公司有多个业务线，每个业务线都可以理解为一个运营中心。运营中心之间可能紧密相连，也可能相互独立。

集团型公司绩效体系的搭建，必须回答好以下三个问题：

1.能否支持多业务板块的绩效管理需求

集团型公司业务多元化，各业务单元形态各异，经营模式千差万别，对绩效管理诉求有所不同。以阿里巴巴为例，阿里巴巴旗下业务模块包括淘宝网、天猫、聚划算、阿里云 、蚂蚁金服、菜鸟网络、盒马鲜生等等等等，每一个业务板块都不尽相同。

2.能否满足多层级的绩效管理需求

集团型公司组织层级比较多，从上到下涉及诸多组织，跨度大，涉及面广：总部、总部部门、分子公司、分子公司部门、分子分公司部门的处室/项目组、分子公司的子公司等。组织层级逐级往下分解，绩效管理的颗粒度逐渐变小。

3.能否满足不同岗位的绩效管理需求

不同业务板块和不同组织层级相叠加，产生大量的差异化岗位：销售、运营、项目、客服、研发、人财物部门等等，岗位差异不言而喻；其中岗位序列又分为高管、中基层管理者、基层员工，不同层级的人员绩效管理也有较大差异。员工绩效管理非常复杂。

所以，集团型公司设计绩效制度的时候，需要充分考虑同一绩效体系对应到不同业务模块、不同层级、不同岗位的适用性，更要将不同组织和层级的绩效执行主体对绩效管理的诉求纳入考虑，绩效管理体系将会非常庞杂。

在这种情况下，集团型公司绩效体系必然是一个“总--分”结构的分级绩效管理体系。

三、绩效管理体系的搭建

【搭建前的思考】

1、确定绩效管理哲学，统领全局

既然绩效体系如此庞杂，其中是否有共通之处？绩效体系的搭建之前首先要想清楚，我们希望的绩效体系是什么样子的？绩效管理的指导思想是什么？回答这些问题的时候就是在回答绩效管理的哲学是什么。绩效管理哲学是指导整个绩效体系搭建的宗旨和指导思想，是绩效管理的初心，一如我们的企业文化。高激励、公平、结果导向等等，都可以作为绩效管理哲学的指导思想。在面对不同业务板块不同层级的绩效管理，是否有统一的绩效管理哲学统领全局，尤为重要。

2、梳理业务模式，确定业务多样性

集团型公司业务模式和组织结构都很复杂，通过业务流程梳理，了解不同运营中心的战略、业务流程、盈利模式、组织成熟程度等。找出不同运营中心组织之间的差异点，对组织战略、业务模式相似和组织成熟度相近的运营中心进行分类合并。评估不同类别运营中心是否适用统一绩效管理方法，否则需要差异化的绩效管理思路。例如，对于成熟期的运营中心，绩效管理的重点在收入和利润；对成长期的运营中心，重点则可能在市场占有率。

3、理清绩效管理层次，差异化绩效管理要点

根据组织架构，梳理出组织绩效管理的组织层级，一一列举：集团总部、总部部门、分子公司/区域公司、分子公司/区域公司部门···不同的组织绩效管理侧重点不同，例如分子公司作为自负盈亏的独立运营中心，绩效管理重点会在收入利润；对于单一的部门职能的分子公司的部门来说，绩效管理的重点可以是预算达成率、大客户收入增速、研发成本等等。

与组织绩效匹配的，个人绩效也同样重要，每一层级组织对应不同员工，同时还要考虑数量最多的基层员工，同样需要进行差异化的绩效管理。例如，高管绩效管理的重点在组织业绩和长远目标，中基层管理干部的绩效管理重点则为部门业绩及短期目标，基层员工则是任务和岗位职责。

不同组织，不同人员的层级的绩效管理重点有所不同。

【搭建时的重点】

1、选择合适的工具

掌握各类绩效管理工具和方法论，包括KPI/KPA（定量考核加定性考核），OKR、360度考核，MBO等，了解每个工具背后的理念和思路，选择合适的绩效管理工具。

在确定绩效管理工具后，落实绩效管理的载体，如组织绩效的业绩承诺书、业绩军令状；个人绩效的IDP和PBC。

2、确定绩效管控体系

确定总部、分子公司、分子公司部门的绩效管理层级。如总部负责统筹绩效管理方法论，审核各分子公司的绩效管理制度；分子公司自行设定绩效管理制度，报备集团总部即可。

确定绩效管理的决策部门和执行部门及其职责。比如绩效决策部门可以为虚拟绩效管理委员会，负责所属组织的绩效管理最高权利决策机构；人力资源部负责所属组织的绩效管理执行工作。

3、绩效管理赋能

（1）组织战略和目标的赋能

通过研讨会、经营分析会等方式对中高层进行组织战略和目标的赋能，通常的赋能形式与年度/半年度经营分析会结合起来，目的是为了让中高层管理者深刻的理解公司战略和目标，身上所肩负的业绩和使命。

（2）绩效管理工具的赋能

中高层是绩效管理的中坚力量，需要对中高层进行绩效管理工具的赋能，包括绩效指标的选择（目标分解法、岗位职责提取法）、绩效指标目标的确定方法（标杆法、历史参考值法、目标分解法）、绩效辅导（汉堡沟通原则、grow模型）等。为员工提供绩效管理工具包，帮助员工做好绩效管理。

（3）文化赋能

绩效管理文化需要制度来维护和推广。邀请组织最高负责人为绩效管理工具进行宣讲，在重要的会议和场合强调绩效管理的重要性；绩效结果评价，公平公正，奖惩及时兑现，一诺千金；挖掘绩效管理标杆，专访或专题分享，传播绩效正能量文化。通过文化赋能，良好的绩效管理氛围。

4、指标库

收集、维护、更新各运营中心、部门、岗位的指标库，为各组织和个人绩效指标制定提供参考。

【搭建后的检查与辅导】

检查与辅导机制。组织和个人绩效计划完成后，绩效管理进入日常的检查监控流程。组织绩效可以通过定期的会议和报告，形成周期性的检查机制，可以是绩效管理数据看板，可以是周例会、月度、季度会议，也可以是周报、月报、季度和半年度报告。根据绩效完成情况，要求针对存在的问题提出整改措施，作为上级和上级组织提供辅导，为下属和下属组织提供指导意见和资源支持，绩效改善措施落地后再定期回顾，如此往复循环，形成绩效管理有效闭环。

绩效管理体系的搭建不是一蹴而就的工作，需要公司全体持之以恒的努力，不断的持续优化和打磨。革命尚未成功，同志们仍需努力呀！