5月8日是“世界微笑日”，但甲骨文中国的员工们却笑不起来。

据多位甲骨文中国员工描述，公司召开全员大会，确定对中国研发中心进行裁员调整。被裁员工将普遍获得“N(服务年限)+6”的经济补偿，而首批被裁的人数大约在900人左右。

“5月31日是最终的离职日期，5月22日是签字的截止日期。”有甲骨文员工透露。

尽管此前已传出调整的风声，但他表示自己还未开始留意新的工作机会，“当时听到的消息是，我们部门应该不是第一批。”因此，当前20天左右的求职时间对于他来说有些紧张。

部分被裁员工对此举明确表示不满。网上更是出现了员工拉横幅抗议甲骨文“只要中国市场，不要中国员工”，呼吁“把工作机会留在中国”的图片。

暂且不论以上员工的说法是否属实，现实中也确实存在面对裁员消息反应迟钝、或者心存侥幸的人。

读过小鱼文章的朋友也了解，小鱼整天把个人核心竞争力放在嘴边，对此也有过细致的解读。而面对日益变化动荡的大环境，我们真的到了一个急需把自身个体当成公司来经营的时刻了。

唯有如此，才有可能从系统化的角度，保持着与行业公司相对齐的目光与明锐度来评估自身的处境、挑战与机遇，也才有可能从容灵活应对，保持不败之地。

那么就让我们回归原点，重温一下被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）的理论模型，从外部环境、竞争优势与价值链的三个方面来寻找个人也能够永葆优势、不被淘汰的秘密。

1 

宏观环境是对于企业与个人的生存与发展，同等重要的评估因素。

如果有人泛泛地问：我们的外部环境有哪些因素？也许很多人都可以不假思索的回答：大自然，空气，水资源等。

但如果同样的问题问企业主、管理者、还有个体员工的时候，他们又是否能够同样不假思索的回答呢？

这里的外部因素涵盖了宏观环境、微观环境。认识分析宏观环境能够更好帮助我们更好的适应社会环境的变化，完成企业与个人的目标；

而分析微观环境，也就是企业所在的行业，判断该行业吸引力大小，才能制定正确的战略，把握现在、预测未来。

宏观环境是外部分析的第一步。这里有一个著名的PESTEL分析模型，是分析宏观环境的有效工具，至今为各大咨询公司与商学院所用。

它是调研并评估组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

这6种宏观环境因素，会影响工业用品、消费品、人们的服务需求、尚未开发的产品、服务类型等。

政治因素：指影响经营活动的政策因素与政治力量；

经济因素：如经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及经济走势；

社会因素：指历史发展、文化传统、价值观念、教育水平、风俗习惯；

技术因素：指发明或创新，如新技术、新工艺、新材料等。近年来最为明显的就是互联网技术的飞速发展；

环境因素：与环境发生作用的因素，如污染；

法律因素：指组织外部的法律法规、司法、公民的法律意识等因素。

为什么要分析以上宏观因素呢？它可以帮助企业确认有限的、关键的，值得关注的机会和威胁，从而制定战略，将主要的资源用于利用最有决定性的机会，达成企业经营目标。

举个例子就知道其重要性了。比如90年代大家手持大哥大的时候，有谁会想到后来出现了小小的手机呢？而智能手机的出现更是颠覆了电脑行业与数码相机的格局。这就是不容小觑的技术因素的影响。

2 

受到宏观环境影响的微观环境，

直接决定了行业的竞争程度与吸引力。

而微观环境则是具体到了行业竞争的外部环境因素。它包括新进入者的威胁，潜在的替代者，购买者的议价能力，供应商的议价能力，同行业竞争者的竞争程度。

这里就不得不提到波特先生著名的行业竞争力分析——五力模型(Five forces)。通过这个工具我们能够分析行业基本竞争情况，判断行业吸引力大小。

新进入者的威胁：带来新生产力的同时，也分掉整体行业的蛋糕，导致现有企业盈利水平降低，甚至威胁生存。

企业是否考虑进入一个行业，应考虑如下壁垒，即进入行业要克服的因素：如资金、技术门槛、政策、大批量生产的经验和能力不足、获得供应或分销渠道的不足等等；

潜在替代产品的威胁：一些先进的产品，通常潜在会发生，无法准确预料，但破坏力又十分巨大，因为它会抢夺消费者对已有产品的需求；

购买者的议价能力：如果消费者的购买量大，市面上的选择多，转换成本较低，那就议价能力相对较强，企业就更被动；

供应商议价能力：虑供应商是否垄断原料供应，更换供应商的成本高低，供销一体化的能力高低等。

同行业的竞争程度：行业内企业之间的冲突与对抗十分普遍，具体表现在营销、广告等方面。

竞争者之间的平衡：若一个行业中有许多水平相当的企业，那么竞争程度就异常激烈；相反，如果行业被一两个企业垄断，则竞争程度程度较低。

举个极端一点的例子，如果一个行业从以上因素分析下来，属于进入门槛较高，替代品威胁也高，购买者与供应商的议价能力均很强，行业内竞争程度十分激烈，那么新企业最好不要选择进入该行业了。

类似的，作为个人求职面对该行业出现如此情况，也应联想到其平均的盈利能力，需要慎重考虑。而作为已经身处其中的员工，则应时刻关注行业的动态，看是否还有继续深耕的必要。

另外，行业生命周期的不同阶段也是应考虑行业竞争度与吸引力不可忽略的因素。

行业生命周期包含以下四个阶段：

幼儿期（也称培育期），成长期，成熟期，衰退期。

一般来说，当一个行业处于成长期时，竞争相对更加激烈。而幼儿期时通常是“蓝海”，没那么腥风血雨，吸引力会强一些。

但也需注意避免固化思维，因为有些行业还在成长期时就有可能因为某个大的因素（通常是技术）而被改变了游戏规则，直接消亡。

至此，作为个人而言，从企业角度了解了宏观环境与行业竞争力，那么应该很清楚的了解了自身所处的行业正在经历怎样的变化与发展，从而评估其对于自身职业发展的吸引力何在。

通俗点讲，如果是一个外部环境形势一片大好，竞争也不那么激烈的行业，我们可以考虑进入或继续深耕；

反之，若外部因素已经严重阻碍了行业的发展，竞争已经进入白日化，赚钱能力大大下降，那么个人好好思量是否应该考虑选择其他更有吸引力的行业。

只是，进入了好的行业，就能高枕无忧了吗？显然不是，不然也不会出现有些公司裁员只是裁撤部分业务单元的现象了。残酷点问：为何只裁你呢？

3

选择竞争优势明显的公司的核心价值链，

才能保持个人的竞争优势，

一般来说，业绩很好的公司通常成功地确立了持久的竞争优势。这里我们还是来复习一下波特先生于1980年出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》）中的经典理论：

成本领先战略、差异化战略、专业化战略。

（1）成本领先战略。

实施“成本领先战略”，要求企业必须建立起规模化、高效率的生产设施，全力以赴地降低产研、供应、营销、销售及服务等各方面的成本与费用。

为实现这些目标，企业管理者要对成本控制给予高度重视，保证自己的总成本低于竞争对手。

(2) 差异化战略。

“差异化战略”主要是保证企业提供的产品或服务具有差异化，在消费者心智中，建立起与竞争对手与众不同的认知。

实现差异化战略有许多方式，如建立高端奢侈品牌形象，或保持独特技术、渠道布局、客户体验及其他方面的差异化。

如果能成功实施差异化战略，企业将有可能成为行业中获利较高的一员，也能够建立起防御阵地来应对上述五力带来的挑战。

(3)专业化战略。

“专业化战略”是企业聚焦某个特殊的消费者或客户群体、某个细分产品线或某一细分区域，为其提供产品与服务。用现在的话来说，就是垂直领域。越垂直，门槛就越高。

能够持续保持盈利能力的企业必然具备以上三种优势中的一种，我们可以使用价值链来进一步分析寻得增值的源泉，进而竞争优势的具体落地点。

价值链是一个分析工具，它能让我们把业务线分解成一连串的环节，分别代表不同的基本工作。比如设计采购，生产，物流，销售，服务。

我们在分析的时候可以确定每个环节的作用，对其增加价值方面做出的贡献做出评估。如果增加价值最终大于带来的成本，才有利润，才有可能为竞争优势做出贡献。

假如说我们分析汽车公司，其竞争优势是来自于低成本，那么我们分析其价值链的目的就在于弄清楚在链条的每一个环节上如何降低成本。

如何落实到具体的工作环节，我们有如下确立竞争优势的方法：

第一步，优化基本职能本。

第二步，改善不同只能之间的协作：不同业务方面的关系可以带来优势，如信息流的顺畅、转接的高效等。

第三步，改善前向与后向协作：让公司成为设计师，整合者，将资源聚焦重点领域。

第四步，建立战略合作关系：主要目标仍然取得相对与竞争对手的成本优势。

第五步，对标：评估其他公司的最佳实践并从中能得到启发，从而缩小公司与将争对手之间的差距。

虽说以上均为对于公司的建议，但我们个人也可以得到不小的启示：通过分析目标公司的竞争策略，与核心价值链，来找到最具竞争力的目标环节与岗位。

无论是重新求职，还是内部转岗，都锁定决定公司竞争优势的核心岗位，也就获得了公司的资源倾斜、更多升职加薪机会，以及更小概率的裁员风险。

大家可能会留意到，被裁的业务单元通常是一个公司内的边缘业务或边缘部门，不赚钱的或者很容易找到替代团队的部门。

希望以上内容能够启发大家时刻保持敏锐的观察力与分析力，关注宏观环境、行业动态、选择具有明显竞争优势的公司，进入其核心环节。

有效的努力必定有它的前提与方向，保持危机意识，未雨绸缪，及时调整航向，才能在职场道路上越走越往上，越走越远。

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