信息化是企业的核心战略，更是驱动业务增长、提升核心竞争力的关键引擎。企业若想有效管控信息化、持续提升信息化水平、真正驾驭信息化价值，必须以战略为引领，严守发展规律：唯有遵循规律、顺势而为，方能行稳致远；若违背规律、逆势而动，不仅难以达成信息化建设目标，更将承受规律的惩罚与额外代价。
在数字经济新常态下，企业信息化建设要实现更高质量、更高效益的发展，需主动认识新常态、适应新常态，深入探索信息化的基本规律、建设规律、管理规律、技术规律、运维规律、应用规律与效益规律，以规律为指引校准发展方向，推动信息化迈向更稳健、成熟、高效的发展轨道，为企业战略落地与高质量发展提供坚实支撑。
一、信息化建设的本质
企业信息化的动力源于降本增效、运营管控、资源优化、管理升级与核心竞争力提升的内在需求与外在要求。其本质是 “信息共享、开放交互、互联互通”，核心定位是 “信息化即服务”—— 通过引入现代管理思想，对企业业务流程、运营模式、组织架构及管理机制进行持续优化，进而提升整体运营管控水平。
信息化的核心是管理问题。技术仅为决策落地、管理落地的工具，无法直接解决管理整合与流程梳理的根本问题。因此，信息化建设实质是 “管理变革为先，技术提升为后”，印证了 “三分技术，七分管理” 的核心逻辑。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。这句名言反映出矛盾具有特殊性与普遍性。凡是成功的信息系统，一定是有效支持企业业务改革、管理变革，注重用户体验，提高应用实效，即利用信息化降低运营成本、减轻工作强度、优化工作流程、提高工作效率、增强工作规范、提升工作质量。凡是失败的信息系统，原因有很多，总体上都只有一个结果：未能达到预期目标。
企业信息化建设面临的最大问题不是技术问题，也不是资金问题，而是管理体制的创新问题。缺乏管理创新，再先进的系统也难以提升管理水平。部分企业存在信息化 “神秘化、简单化、项目化、万能化” 的认知误区，盲目追求大而全、跟风逐潮或装点门面，导致先进技术迁就落后管理模式，使信息化沦为 “昂贵装饰品”，反而加重企业负担。综上，企业信息化必须摒弃 “为信息化而信息化” 的无效行为，以管理变革为核心，以实际效益为导向，方能发挥其真正价值。
二 信息化建设的一般规律与特殊规律
美国管理信息系统专家诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律，都必须从一个阶段发展到下一个阶段（“诺兰模型”的六个阶段分别是：初始阶段、普及阶段、控制阶段、整合阶段、数据管理阶段和成熟阶段），不能实现跳跃式发展。
从辩证唯物主义视角看，信息化遵循螺旋式上升的发展规律。受企业信息化管理成熟度不足、仍处于探索阶段的现状影响，信息化建设注定是复杂漫长的系统工程，需依次经历“低级到高级、局部到全局、分散到集中、分立到统一、集中到集成、系统集成到深度融合、深度融合到持续完善”的递进过程。其成效绝非偶然，而是循序渐进、持续实践的必然结果，无任何捷径可走。
企业信息化是一个新需求不断被发现、被满足的过程，并且随着信息化程度的不断加深，客户对信息系统的要求也会越来越高。企业信息化建设过程中，系统更新换代无法避免，这不代表前期信息化建设的失败，而是代表企业上一个信息化发阶段终结了，新的发展阶段开始了。
除一般规律外，信息化建设更有其特殊性。信息化通常涉及范围广、科技密集度高、技术迭代快、投资大风险高，且会催生全新思维与管理理念，因此必须立足长远、统筹规划。这要求企业在战略层面做好需求分析与蓝图设计，在建设层面明确模式与重点项目，以此规避盲目建设、重复建设等问题，保障信息化高质量可持续发展。
业务流程的改造是企业信息化的核心，每个企业都有其独有的业务特性和管理特性。因此，企业信息化没有可以完全照搬照抄的模式。所以，在规划和建设信息化之前，企业应当首先对业务管理进行全方面的自我诊断和分析定位，业务标准化程度是否成熟，流程是否已经固化，是否已经线下跑通。 充分明确管理要求、业务需求、核心数据、工作流程，坚持“业务标准化后再信息化”，避免“供需脱节”。
实践证明，“统筹规划、效益驱动、分步实施、试点先行、小步快跑、整体推进”，既是企业信息化建设的必由之路，更是企业信息化提升的最佳路径和有效策略。
三、信息化建设的工作方法
（一）信息化基础与管理
1.坚持争取领导重视支持、亲自参与。高层领导，尤其是“一把手”是企业发展战略的决策者、企业管理变革的组织者、企业信息化规划落地的推动者，其重视程度与参与深度直接决定建设成败。信息化建设涉及权责与利益调整，易触及固有习惯与利益阻力，需 “一把手” 坚定信心、亲自部署、督促指导、带头示范，方能推动管理理念落地与变革落地。
2.坚持全员发动，筑牢能力根基。员工是信息化的需求者、参与者与实施者，需通过常态化培训、宣传引导，提升全员综合素质、专业能力与信息化意识，打造全员参与的 “统一战线”。员工信息化能力的普遍提升，是企业信息化应用水平进阶的前提 —— 若业务部门操作不规范、数据质量无保障，再优质的系统也难以发挥实效。
3．坚持信息化项目严格规范管理，建章立制、明晰职责、落实责任，IT部门和业务部门深度融合。立项阶段严把需求调研、方案论证、评审审批关；研发阶段业务部门明确管理要求、业务流程与核心数据，IT 部门负责技术架构设计与系统研发；推广阶段双方联合开展测试验证，试点先行、稳步推广。业务和IT实现双项目经理制度，前期以业务项目经理为主，后期以IT项目经理为主，关键节点需要业务和IT项目经理协同推进。
4.坚持狠抓高素质高技能信息化专业队伍建设。重点建设规划设计、系统架构、项目管理、信息安全等领域人才库，储备专家人才、创新人才与业务骨干，着力培养 “能说、会写、善办” 的复合型人才，打造结构合理、梯次分明、能打硬仗的信息化核心队伍。
5.坚持标准先行，贯穿全流程管控。信息化制度和技术标准规范是信息化建设的纲领性指引，需构建 “重视标准、制定标准、宣贯标准、迭代标准” 的闭环机制，将标准贯穿于系统规划、设计、研发、推广、运维全流程，以标准化提升建设质量与应用实效。
（二）信息化规划与建设
1.坚持顶层设计、统筹规划。围绕企业发展战略制定企业信息化整体发展规划，制定统一的IT规划蓝图和项目规划，搭建稳健灵活的企业架构（4A）：业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，通过规划解决信息化过程中难共享、难集成、重复建设、各自为政、信息孤岛等问题，通过规划统一思想、达成共识、凝聚力量与智慧。
2.坚持信息化战略与企业总体发展战略相衔接。信息化规划要符合企业整体发展规划，对信息化建设整体布局，立足当前，着眼长远，既要“瞻前”也要“顾后”，必须妥善处理好过去、现在、未来之间的关系，避免“前任建、后任拆”、“翻烧饼”式的来回折腾。
3.坚持信息化与企业生产经营、管理决策紧密融合。妥善处理好技术、业务、管理之间的关系，妥善处理好软件和硬件之间的关系、规范与效率之间的关系，以管理要求和业务需求为导向研发设计信息系统，为企业主营业务提供坚强支撑，为领导决策提供有力辅助。
4.坚持信息化建设与现代管理思想相结合。推动企业业务流程重组，以信息化建设为抓手带动企业整体运营管控水平的提升，以信息化为手段提升全员的规范意识、标准意识和效率意识。
（三）信息化安全与运维
1.坚持信息安全“同步规划、同步建设、同步运行”，构建闭环保障。健全安全管理制度与责任体系并狠抓落地。以提升全员安全意识为根本，统筹技术防护与管理规范、制度约束与宣传教育、日常检查与考核问责，完善网络安全管理体系，增强风险防御能力，持续提升安全与运维管理效能。
2.坚持系统运营和建设并重，聚焦用户价值。摒弃“重建设、轻运营”的误区——避免前期投入巨大却因系统难用、员工不会用导致应用实效差的问题。以用户思维、产品思维为导向，围绕“解决实际问题、提升生产效率、减轻工作负担”优化运营。先明确目标客户与产品定位，设定用户活跃度（PV/UV）、业务渗透率、客户满意度、经营增长率等核心指标，通过数据采集工具实时监控分析，针对性制定运营策略。同时，由公司领导、业务与IT部门联合评估建设与运营绩效，落实奖惩机制，反向优化规划与管理体系。备注：笔者公司系统后评估评价指标：管用、能用、会用、爱用、好用，实用。
3.坚持运维升级，筑牢运行根基。信息化部门需完成“四个转型”：从个人运维到组织运维、粗放运维到精细运维、被动运维到主动运维、技术运维到管控运维。通过强化设备巡检跟踪、优化运维流程、完善绩效评估，提升运维服务满意度；重点增强系统故障的预警、预防与预判能力，最大限度降低故障发生率、缩短问题处理时间，保障系统稳定高效运行。
（四）信息化技术与应用
1.坚持平台统一，强化集成能力。信息化发展到一定阶段，构建统一平台是必然选择。该平台需具备高兼容性、连通性与复用性，支撑统一门户、流程、数据及应用集成，实现跨系统信息共享、资源整合与业务协同，从根源破解系统割裂问题。
2.坚持统一性、系统性、完整性的建设要求。实现信息系统从“系统+系统”的单线推进方式向到“平台+应用”的整体推进模式，从部门级应用到企业级应用，从竖井式建设到一体化建设格局的转变，防止新的信息孤岛，避免各自为政，防止应用竖井，避免独立性，防止“铜墙铁壁”，避免绝对化，不断提升信息系统的业务支撑度、技术集成度、应用协同度、信息共享度。
3.坚持深度分析挖掘企业数据资产。打造统一的企业级数据中心，实现“数入一库、数出一孔”，以数据为基础建立统一的企业级决策中心、分析中心、报表中心、监控中心、预警中心，为企业据决策、计划、绩效、目标、对标等管理业务提供有深度有价值的数据分析服务。
4.坚持”横向到边，纵向到底“开展系统综合集成。站在技术、业务、管理三位一体的角度，以业务管理为导向，围绕管理融合、应用协同、流程集成和数据共享，全方位、深层次推动信息化建设，利用信息技术手段支撑企业业务创新、管理创新、体制机制创新，提升企业科学化、精细化、规范化、效能化管理水平。
5.坚持新技术应用和业务发展相结合。新技术应用需与业务发展同频，可领先业务“半步”但不可过度超前。结合“技术采用生命周期”与“技术成熟度曲线”研判，待技术跨越“死亡之井”、具备规模化应用条件后再推广落地，既积极拥抱创新，又避免陷入“为技术而技术”的陷阱。
6.坚持迭代升级，保障持续发展。对原有信息系统以“升级改造”为主，而非推倒重来。通过持续优化适配更高应用需求，确保信息化建设衔接有序、科学可持续。
四、总结
面对全球信息技术迭代的新节奏、国家“人工智能+”行动的新部署、数字经济深化的新常态，企业信息化建设已进入“技术赋能管理、智能驱动变革”的新阶段。企业需树立全新、开放、前瞻的理念，遵循信息化建设基本规律，坚持顶层设计、统筹规划、分步实施，以效益为驱动、需求为牵引、技术为支撑，实现从传统管理向现代管理的转变、从业务信息化向管理信息化的提升、从企业信息化向信息化企业的转型。只要坚定信念、持之以恒，企业信息化必将走出一条稳健、成熟、自信的发展之路。
本文作者，中海科技首席架构师 杨传池，转载请注明出处。
