本周阅读的书目是继15年9月初次涉及六西格玛管理书籍系列的补充，分别有以下三本：
书1：《图解精益六西格玛》真木和俊
书2：《中国式六西格玛管理》李晋昌杨翼龙
书3：《精益六西格玛工具实践手册》Micheal L.George
简单说说看六西格玛主题系列的感受吧。
六西格玛是工具
从简而言，六西格玛是用来改善大家的工作方式——业务流程的工具，工作流程也可能发生各种质量不一的情况。所谓的质量不一，指的是在大量制造相同的产品或许多人同时进行相同的作业时，从无数次反复的作业过程中，发生类似拍照时的“晃动”现象。“晃动”的幅度如果太大，很可能就发生错误，然后就会造成顾客的不满与抱怨。就拿分拣这个简单的动作来说，如果因为某些人为原因，分拣某个包裹时地址分拣错误，由同和站分拣至南沙站，货物错误分发出去后再重新调整。一方面无疑浪费了大量的人力成本，另外一方面也相应的必然造成用户体验差评，如此错误次数量频率高了或多了，如果不采取相应优化措施，就长期而言，对公司、用户造成的损失是不可计量的。而六西格玛就是致力于解决这些微小误差的作业流程的工具。虽是工具，但它并不是一种能立即上手的个人技巧，而是个像公司这种和很多人有关联的团队组织使用的技术。关于整个六西格玛，对于自己自身而言，也仅仅是了解其皮毛而已，许多地方还需继续深入研究。书1简单介绍了六西格玛一些入门的知识和应用，如果你想了解更多关于六西格玛，除了百度外，这本书算是一个比较好的选择之一了。
六西格玛是一种公司经营文化
随着公司体量的迅速增加，一些简单重复，浪费时效的动作，也必造成一定人力成本的浪费，而六西格玛致力于显著的成果为目标，使企业提供经营自身的质量，让缺陷产品的生产率降低为3.4/1 000 000内，使用这种管理工具，无疑是企业本身已经开始注意到这种经营文化能为自身带来相关的益处，尤其是在制造和工程行业显得尤为重要。但是否意味着其他行业无需使用六西格玛，并非如此，它在市场营销、服务、人力资源、财务和销售领域同样大有作为。六西格玛不是一个与单一方法或战略相联系的经营时尚，而是更接近于一种能改进企业领导力和绩效的柔性系统。它建立在许多以往最重要的管理思想和企业最佳实践的基础上。任何想实施六西格玛的公司，将必须在不断地更加完美（因为顾客对“完美”的界定是在变化的），同时愿意接受并能管理好偶然的挫折。
所以，六西格玛基本是一种追求完美，但又容忍失败的企业文化，看似自相矛盾，但其实不然，这两种思想在本质上是互补的。任何公司如果推不出新思想和新方法，那么在六西格玛方面就不会取得成就，而实施新思想和新方法又总会带来一些风险。如果有人可能改进服务、降低成本、获得新的能力等，即接近完美，但又过分担心失误，那么他们就永远不会去尝试。其结果就是：停顿、腐化、死亡，这将非常可怕，不是吗？
六西格玛创造团队
六西格玛实际上是一种“无边界”的合作，这里的“无边界”实际上是杰克F.韦尔奇商业的成功秘诀之一。在实施六西格玛之前的几年里，GE的主席一直致力于打破组织壁垒，增进合作。改善公司内部以及与供应商和顾客的合作会带来很多机会。公司各部门本应为向顾客提供价值这项共同的事业而努力工作，但由于彼此分离和相互竞争，公司每天都有数十亿美元的资产处于闲置状态。
实际上，在我们学会使用自己的角色适合于“大局”并能够认识和衡量整个过程各活动间的相互依存关系中，六西格玛扩展了合作的机会。六西格玛的无边界合作并不意味着个人的无私奉献，而是需要理解最终用户以及整个过程或供应链工作流的真正需要。而且，它需要运用顾客和过程知识来使各方同时获益的态度。对于六西格玛实施过程中的几个角色也亦如此，如黑带大师、绿带等需在整个过程中保持高度的统一协作。因此称六西格玛能创造出一种支持真正团队合作的氛围和管理结构一点也不为过。而书2在引用西游记唐三藏西天取经的过程与角色正给予了在六西格玛实施过程中团队应该注意的事项及解决措施。
六西格玛规范流程
谈到六西格玛首先离不开的就是怎么实施这个问题，相应地就离不开DMAIC（定义Define，测量Measure，分析Analyze，改进Improve，控制Control）这个关键流程。就如我们常接触的PDCA、SIPOC一样，在实施过程中未必一定非得按部就班，中间可省略一两步。但在项目实施的过程中，往往存在太多不可控的因素，因为企业不是做实验，不可能像我们学生时代做化学、物理实验一样，给与无限循环的机会，只要最终能提炼出结果即可。在六西格玛甚至我们日常生活中的运营项目，我们不允许有犯错的机会，因为牵涉面广，一旦犯错，给公司造成的损失是极巨大的，有时候一念之差便可以瞬间毁灭一家公司，尤其是京东体量这么庞大的企业。所以在实施过程中，要求我们不但要有独到的眼光而且还要时刻把控整个流程的实施。步骤一定义（Define）中的关注客户是六西格玛最重要的事情和基础，没有真正理解客户需求，后续由数据和事实驱动的管理也就一文不值，更不用说以过程为中心的管理和改进了。而书3则提供了一系列分析及管理工具，如我们常见的可视化过程控制和过程平衡设计等，内容简明扼要，可作参考。
结语
无论是否实施六西格玛管理，但始终有一点如Beta所说的，恰好也是六西格玛的精华之处，那就是我们不再处于“只管去做”的模式了，我们需要的是不断质疑，不断挑战。在我们解决问题之前，花时间去搞懂问题和过程是一种更好的办法，但是在我们习惯这种新方法之前，可能需要不时地加以提醒。面对业务量越来越多的我们，则需更加关注和理解客户的需要，严格地使用事实、数据和统计分析，而不是仅仅凭直觉、经验来行事，以及更加勤奋地关注业务过程管理、改进和再创造，以获取、维持和最大化业务成功的综合、灵活管理系统。
或许，那头，正等待我们的是一场更加有竞争力，更加彻底的“文化变革”。
