生命以负熵为生。——薛定谔

以前读书的时候，听过一个清华教授的讲座，他问我们，“你们每天吃的是什么？”

这个问题乍一听，有点摸不着头脑，但下意识感觉这个问题并没有那么简单，教室里细声讨论，等待教授宣布答案。

教授缓缓地说出两个字，“负熵”，话音刚落，掌声四起。

“熵”这个词最早出现在物理学第二定律，指的是一个系统的混乱程度。

在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，系统熵的值一直增加。

你把一个刚从树上摘下的鲜红苹果放在房间，用不了多久，它就会逐渐腐烂，这是一个苹果内部有机结构从有序走向无序的过程。

同样，一个组织也遵循着熵增定律，当一家公司规模逐渐增大，就会逐渐丧失活力。企业谋求发展，追求增长，就是对抗熵增的过程。

第一个把“熵”这个概念引入管理学领域的，是管理大师彼得德鲁克老爷子，他说，管理要做的只有一件事，就是对抗熵增。只有这样，企业的生命力才会得到发展。

哈佛商学院明星教授波特也曾有过类似的表述：在生物有机体中，生命能量的消耗是为了维护一种精巧的秩序。一个企业这样的组织，是由人这样的网络构成的，它具有绝对的、可能陷入更大混乱状态的倾向。

看来，当管理水平上升到一个层次，就会进入哲学的范畴。

其实，一家企业从创立，到成长，到成熟，最后不断衰退，一路就是在不断的对抗熵增，对抗无序。

创业初期，创始人通过招聘或者合伙一系列的措施聚集一群人，然后开始抢占市场，建立自己的地盘，这是一个从无序到有序的过程。公司有了一定规模，就需要宣传愿景、使命、价值观，需要进行制度建设，文化落地，这是通过各种明规则和潜规则来规范员工的行为，防止公司走向混乱。公司得到进一步的发展，逐渐成熟，又会出现官僚主义，组织臃肿，各部门以邻为壑的状况，这其实就是从有序走向无序的过程，需要进行组织变革。

组织和人一样，从出生的那一刻起就已经开始走向死亡，所谓的成长不过是为了延缓死亡的到来。

组织终其一生都是在对抗熵增，具体要怎么做呢？最有效的办法就是打破封闭系统，引入外界能量。

最近几年，亚马逊这家公司被越来越多的人所熟知，亚马逊的CEO贝佐斯也是一位传奇人物。早在1988年，亚马逊致股东信里就写了这么一句话“We want to fight

entropy”, entropy就是我们所说的熵[1]，整句话的意思是说我们要反抗熵，“反熵”这个理念贯穿了亚马逊20多年的发展。

我们来看看贝佐斯是怎么做的，他通过不断的进军新领域，甚至是那些看起来和公司主营业务有竞争关系的领域，以此来打破原有业务的平衡。为了给用户提供更多的选择，他做了marketplace平台，引入大量外部的商家与自己竞争。这一措施在当时看来无疑是引狼入室，可在贝佐斯眼中，把公司内部的业务打造成一个商业化的，对外的服务时，他就要面对市场的压力，外部的竞争，就需要不断的打磨自己的产品和服务以提高竞争力。

这其实就是主动打破封闭的系统，逐渐向外开放的过程，走出舒适区迎接挑战的过程。走出去意味着更多的不确定性，更多的风险，但也只有这样，才能接受到外部更多的刺激，形成流通，将一滩死水变为活水。

再看一下我国的民族品牌华为，是如何对抗熵增的？

主要是两个思路，第一，通过不断做负熵运动，来抵消正熵；第二，通过开放系统，远离平衡[2]，是不是和亚马逊有异曲同工之妙。

具体是怎么做的呢？主要针对两个方面，分别是个人和组织。

华为为了让个人保持活力，建立起了驱动奋斗的机制和退出机制。

华为非常强调“奋斗者”三个字，创始人任正非先生也宣扬“苦难文化”。为了建立起驱动奋斗的机制，华为在利益分配、人才培养上做了很多尝试。比如减少静态股权的授予，而尽可能的采用动态股权，因为静态股权一旦被授予，法律上就不可撤回，这就不利于长期的激励。采用轮岗制度，让员工有机会接触第一线的客户和公司不同的业务。

所谓退出机制，就是让已经不再适合的员工有序离开。其中包括角色变化，比如从一线执行层退出到非执行层，提前退休、内部创业、转移到非主业等。

懒散是人的天性，到是什么推动人去奋斗呢？

答案是欲望和恐惧。

是什么推动人拼命的奋斗？

答案是强烈的欲望和没有退路的恐惧。

激励机制对准的是欲望，退出机制瞄准的则是恐惧，公司所有制度的建设都可以建立在这两点之上。

再看一下华为如何让组织保持活力的，之前我们曾提到，组织对抗熵增，最有效的措施是将封闭的系统变为开放的系统。

曾经的华为人力资源副总裁吴建国说，开放是华为的弱项。因为华为不是上市公司，任总也一向保持低调，此前公司做的业务，主要是面向企业而非个人。随着华为商业模式的调整，正在努力改变这一点，现在我们有了华为手机、手环、手表等一系列产品。

不仅如此，华为还在人力、技术和流程上花了大量的钱，打破原有的平衡，累积组织势能。

我们现在知道阿里有湖畔大学，其实早在1988年，华为就拿出10亿人民币来筹建华为大学，而当时的销售收入呢，只有五六十亿。也就是说用公司五分之一的收入来做人才培养，不管是体量还是比例，都值得所有企业家致敬。华为在研发上的投入也是惊人的，2018年研发投入高达113亿欧元，位列全球第五。在流程建设和管理上，从1998年到2008年，华为跟IBM合作，光是直接的咨询费用投入了超过20亿。通过咨询合作，华为建立起了市场、研发、供应链、财务、人力资源、信息化等各方面的体系。

我们看到的是华为如今的成功，但这成功并非一蹴而就，而是长时间的厚积薄发。

熵增无可避免，只能不断对抗。

每一家企业对抗熵增都可以从两个维度入手，分别是业务和组织。业务层面我们举了亚马逊的例子，通过引入外部商家竞争，增加自身的活力。组织层面我们举了华为的例子，通过一系列的措施，增加人和组织的活力，其底层逻辑就是，开放的系统，能量的交换。

[1] 张潇雨.亚马逊  贝佐斯真正的核心哲学——反熵

[2]李翔. 对抗熵增：华为如何保持公司活力