本书讲了什么

来自实战经验的创新圣经。

作者什么来头

硅谷创业教父-史蒂文·霍夫曼，是《福布斯》杂志排名第一名的创业孵化器Founder Space创始人，也是硅谷著名连续创业家、天使投资人。

第一章 寻找方向：不管是否寒冬，总有浪潮在往这里来

技术并没有你以为的那么重要

谈到创新，最大的误区之一是，认为创新指的就是技术创新。实际并非如此。在创新的过程中技术仅仅是其中的一部分。大多数新的发明在成为具有活力的商品前会被埋没数十年。从内燃机到电灯泡再到计算机，从最初的发明到形成产业，都可以观察到一种在时间上的滞后。

一些政府官员和产业领袖相信复制硅谷的方法就是发展或者引进新的技术。这样的想法是有问题的。技术确实很重要，但不是我们所寻求的答案。那些最为成功的初创企业很少有技术专利，比如：Uber、Airbnb、WeWork、Spotify等。

绝大多数正在改变世界的初创企业并不依赖于技术创新。相反，它们更关注商业模式的创新和设计创新，以及如何把这些创新与现有技术相融合。它们所使用的技术都是现成的或开源的。这些技术并不是硅谷所独有的。

与其他任何方式相比，在硅谷的设计创新能创造出更多的价值。你听说过某个解决方案正在搜寻与之匹配的问题这种荒唐的说法吗？一家企业一旦拥有了自己的专利技术，企业的日常经营就会紧紧围绕着这项技术，而如果当下的市场机会还不是那么的显而易见，这家企业就很可能会主动搜寻适合这项技术的市场机会。这种情况称为“技术陷阱”。背负着专利技术，却没有明显商业机会的企业往往会推出适用于手中技术的解决方案。但问题是这些解决方案往往只是为它们的客户解决了一个根本不存在的问题。

谷歌的很多项目，包括谷歌眼镜、Google Wave、Google Buzz和Google+等，都是从解决方案出发反向搜寻所需解决问题的典型案例。所以谷歌的“月球发射”项目在2016年的第二季度损失了8.59亿美元就是一件很自然的事了。采用新技术的动力应该来自商业上的需求，而不是相反。

托马斯·爱迪生并不是第一个发明灯泡、发电机以及电报的那个人，但他却看到了其中的商机。在辨识商业机会上爱迪生是一个天才，但他的天才还在于，他能够在窃取发明者所有声誉的同时把各种要素聚集在一起，构想出该如何把产品推向市场的策略。这就是一个真正的创新者所做的事情。

爱迪生的形象浓缩了一个发明者和一个创新者之间的差异。发明者把新的科学和技术带入这个世界，而创新者利用这些新技术开启全新的商业机会。不要去走那条在研发上花费巨资却不知道最终结果会怎样的道路。相反，你应该去观察这个世界，找出存在的问题，然后对现有技术做出调整以适应你自己的目标，并探索可能的市场机会。

桀骜不驯的硅谷聚集了一群“疯子”

创造力之所以能在硅谷被引爆，其关键在于它能够让一个MBA、一个艺术家、一个科学家以及一个嬉皮士，在同一个房间里互相碰撞各种奇思妙想。正是这种碰撞催生出不止一家能改变这个世界的企业。当你在硅谷开始创业时，你可以从一大帮来自世界各地的天才中选取你所需要的人。如果你的选择正确，你的公司将能在新的思想和新的商业手法的熔炉中获取盛宴。

硅谷还有另一个文化上的优势。在硅谷具有权威的人并不能自动地获得尊重。你必须赢得尊重。加利福尼亚的传统是，每一个人都能贡献自己独特的东西；每一个人的观点都应该被聆听。老板并不总是正确的。事实上，如果老板不能接受新的想法，那些最好的人才就会跳槽并加入另一家初创企业。这是一种平等的精英体制。你认识谁，或者你过去是干什么的并不重要，你在做什么才是关键。在硅谷要成功更多靠的是你自己，靠的是你个人的能力和业绩。

在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

初创企业成功的最主要因素并不是创造力、团队、产品或者技术，它是时机。在正确的时间拥有正确的东西才是最重要的。你需要观察浪潮。任何事情的发生都是一个浪潮接着一个浪潮而来。无论是房产泡沫还是我们身上的流行服饰，均是如此。

能否抓住浪潮的关键在于你的速度。你需要在恰当的时间跟上浪潮的速度，否则你就会失去这一波浪潮所带来的机会。这也是为什么大多数成功的初创企业不愿去开发新技术。能开发出专利技术当然是好事，但这样做实在太花时间了。在这段时间里初创企业很可能会失去浪潮所带来的机遇。这就是为什么聪明的创业者会更愿意使用现成的技术，以及使用开放源代码。这样做能让他们以更快的速度向前走，并在正确的时间抓住浪潮所带来的机遇。

我不止一次地听到初创企业的创始人告诉我，他们根本没有时间去找男朋友或者女朋友。这很不健康。只有开放你的头脑，你才能体验生活，并真正看清在这个世界和社会中实际正在发生些什么。如果把所有其他的事物都排除在你的头脑之外，那么你不但会错过正在到来的浪潮，而且还会错失生活本身。我希望每一位初创企业的创始人和创业者至少每周能花一天的时间去做一些完全无意义的事情，一些和你的业务完全无关的事情。关注那些能让你产生强烈兴趣，但除了获得你自身的体验以外你无法当下就获取利益的事情。这就是你发现浪潮或趋势的方式。

浪潮或趋势的美妙之处在于它们能彻底重塑商业的竞争形态。每当一波新的浪潮滚动而来时，在它前进道路上的所有陈规都将不复存在，而陈规的消失必然会带来全新的机会。当移动的浪潮来临时，它改写了这颗星球上几乎每一个行业的规则。随着每一波这样的浪潮的到来，成千上万家大企业将会被淘汰，而它们中的大多数却并没有意识到这一点，直到一切都太晚了。

创新之前，别说你不屑于模仿

硅谷人很不愿意承认这一点，但是模仿或者说复制确实是一种绝妙的商业策略。当你有能力模仿某件东西，而且你知道这样做肯定能行时，为什么你还要去发明某种新的东西并承担风险呢？在硅谷，人们创新的唯一理由是，他们知道仅仅模仿或抄袭是不够的。

在硅谷，如果每一个人都能简单地从某一个地方抄袭到最佳的创意并且还赚到了大钱，那么他们肯定也会这样做，不这样做才真的傻了。中国的互联网巨头：百度、阿里巴巴和腾讯。这三家公司最初的业务模式都来自模仿其他产品，但它们现在已经完成了超越。所以关键是：能模仿就模仿，无法模仿就创新。

不幸的是，当你像硅谷那样已经在引领整个世界，那么没有人可以让你来模仿，你只能去创新。在硅谷，一件“我也一样”的产品不会走得很远，那叫“产生即死”。竞争是如此激烈，市场变化又是如此之快，以至你几乎不可能靠模仿来追赶竞争对手，除非你能提供某种具有独特价值的东西。

真正的创新者需要辨别客户的需求，并且能以任何竞争对手都无法做到的方式来满足这一需求。所有的创新都是从模仿它们之前的某种东西开始的，这就是我们学习的方式。区别在于，伟大的创业者不仅仅模仿，他们还把模仿下来的东西转换成为自己的东西。就像毕加索说的那样：Good artists copy, great artists steal.

第二章 准备启航：拉一支队伍，一起干吧

将初创团队成员控制在5人以内

一支理想的团队一般由2—5人组成。因为团队越小，团队成员之间的合作、沟通也就越好。在小的团队中，大家相互都非常熟悉，知晓他人的强项和弱项，并且能构建更深层次的关系。所有这些都能帮助形成更好的团队合作以及更紧密的沟通。相反，群体越大，人们就会愈加谨小慎微。

小团队可以做得更好的另一个理由是，当一支团队的人数超过10个人，工作的节奏就会慢下来。比这更大的团体已经无法做出快速反应。创新需要快速的迭代，这就要求团队能很快地做出决定，而绝不应出现将整个团队中的部分成员一次又一次地拉出去开会做出决策。

在团队中要有一个人能够全面彻底地理解你的业务、客户以及市场。在初创企业里，这个人被称为CEO。这个人通常还应该是能够将你们的愿景和产品推销给世界的人。团队中的第二个人应该是一个对于最新的技术从里到外都非常精通的人，他能理解如何利用这些新技术来重塑和颠覆这个世界。这个人将会是CTO。团队中的第三人最好是一个创意设计负责人。设计往往是创新的核心。最后，团队中有一个特定领域的专家会很有帮助，对于团队正在尝试解决的那个特定的问题，这个人应该具备最深层次的理解。

过多的资金有可能是一味毒药

如果团队要求一笔很大的预算，那么他们也许需要提交一份提案来说明他们的支出。如果公司批准了这个提案，这支创新团队就有责任来具体执行这个计划并提交结果，这样做实际上放弃了自由选择一条在创新过程中可能会出现的新路。

过早地缩小关注的范围将会是有害的。创新实际上是在探索，但是一旦你提交了一份详细的提案，那么你就对这一计划做出了承诺，而在现实中，你所了解到的东西还不足以让你制订一份正确的计划，更不用说你还要坚定地去执行这一计划了。这样的话，与其说你打开了新的可能性，还不如说你最终关上了创新的大门。

另一个负面因素是，大预算往往意味着有一个更大的团队。团队领导人从一开始就需要设定目标、制订时间表、分配任务，并追踪项目进展。这就迫使团队当下就必须做出抉择，而不是开放所有的选项。这和一支创新团队在早期应该做的事情恰好相反，创新团队在早期应该把关注的焦点放在发现和实验上。

锁定某些创意并以此制订计划来落实某一个项目，这恰好是创新过程的对立面。创新过程就是保持开放的头脑、尝试新的可能性、从错误中学习，并在未知的森林中漫步以期有所发现。

在2004年和2007年，诺基亚总的研发预算是171亿欧元，而苹果公司的研发预算是25亿美元。就在同一个时间段里，苹果公司开发完成并发布了iPhone。这里的教训是，相比你的竞争对手，拥有一个更庞大的预算并不一定有助于创新，在某些情况下高预算可能会阻碍创新。所以：有限的预算能治疗“非我发明”综合征，能激励你的团队以更快的速度将产品推向市场，去探索新的创意并进行更富有创造力的思考。

逼自己一把，你才知道你有多优秀

如果你的团队知道他们有三个月的时间来构建一台原型机，那么为什么要在三周内就完成呢？如果你想要一支能创新的团队，你需要构建某种紧迫的氛围。在这个时间点，在这个世界上的某个地方，你的竞争对手也正在进行着和你完全类似的项目。在今天这个世界，如果你的团队慢一步，你们就会失去整个市场。

你需要明白的一件事是，如果你想要让任务的截止时间发挥作用，它就必须是有意义的。时间上的压力应该是为了一个正当的理由而设置的一种积极的挑战。重要的是团队能明白，为什么在一个相对较短的时间里完成这个项目对于其成功来说是至关重要的。如果他们感到这只不过是毫无理由地强加给他们的东西，那么截止时间的设定就会适得其反，成为一种毫无意义的负担。

停止空想，先把眼前的事做好

很多创业者会紧紧抓住一个宏大的愿景不放，但却从来没能弄清楚如何才能实际地推出客户所需要的产品。可悲的是很多投资人同样没能理解这一点，他们认为愿景越大越好，他们相信伟大的初创企业必须在第一天就能改变世界。

通常那些成功的初创企业首先处理的都是一些相对较小的问题，只是到了后期事情才变得明朗化，那个最初的想法也可以变得很大。大多数伟大的初创企业都是这样开始的。我们再看一下Dropbox。它并不是第一家提供云存储的初创企业，但是它把云存储变得如此简单和易用，使得它马上变得轰动一时。谷歌也同样如此。当谷歌上线的时候，它的页面上只有一个简单的搜索框。那时候还没有AdWords、Gmail、GoogleAnalytics、Google Docs、GoogleMaps等产品，谷歌只是想做一个最好的搜索引擎。

公司由小开始做起的最著名的例子是亚马逊。它并没有在一开始就销售所有东西，相反，它选择了一个类别并专注于在这个类别上的销售,那个类别就是书，因为杰夫·贝佐斯认为书是最容易在网上销售的东西。

成功的初创企业在早期的时候往往会专注于把某一件事做得尽可能完美。在你的产品上添加无数的功能并不会对此有所帮助。事实上，这种做法往往是自寻死路。一家餐厅如果想通过销售比萨、寿司和中国菜来取悦所有人的话，那么它就会令人产生疑虑。大多数人在选择产品的时候和他们选择餐厅时是完全一样的。没错，他们确实有这个需求，但他们会去最好的那家店。

设计一件MVP的艺术是在产品中仅提供核心价值而没有任何其他的东西。初创企业需要尽快地将产品送到客户的手中，这样就能获得客户的反馈并开始迭代，直到弄明白客户真正想要的是什么。真正开创性的产品几乎不可能在产品发布的时候就已经趋于完美。通常来讲还需要做很多次的迭代。而且产品越是具有创新性和试验性，那么所需要的迭代次数也就越多。

真正的问题是你在产品上添加的功能越多，那么当你需要做出改变的时候也就愈加地困难。而且你添加的功能越多，数据分析的结果也就越混乱。如果你的产品只有一项功能，你立即就可以对你的客户是如何反应的做出判断。但如果你的产品有数十项功能，那么客户留下来是因为这个功能还是那个功能？

你只需要推出一件你的客户真正想要的东西就足够了。如果这件东西还不足以构建出一项真正的业务，那么你就应该放弃并从头开始。在产品上增加再多的功能也永远不会改变这个方程式。

第三章 打造产品：爱它，但不要太爱它

所谓的商业神话往往并不适用于你的世界

在没有严肃认真的反对观点来挑战我们的信条的情形下，我们中的大多数人根本就不会质疑自己。我们会相信事情就该是那样的，直到一个突然冒出来的竞争对手跑来向我们证明我们错了。到那时，通常来讲就已经太晚了。

你需要挑战你原来就持有的所有商业设想，这是因为商业世界始终处于一种不断变动的状态，任何时候都会有新的市场冒出来。任何设想可能只是在一个特定的时间段内才成立的。事实上所有的商业设想都基于过去的经验。我们需要不断地搜集最新的数据，重复测试我们的设想，并确保我们的业务基础依然坚实而牢固。大多数企业失败的首要原因是它们的一个关键商业设想已不再有效。

你最大的优势是已经输无可输

如果在某个市场中你已经输无可输，而那些原本占据该市场的企业却根本输不起，那么没有比瞄准这样一个市场更好的选择了。如果你是带着颠覆性的商业模式进入该市场的第一家企业，那么无论做什么你都会赢，而你的竞争对手却只能输。随着技术的发展，颠覆市场的机会将会不断地出现。因此，如果你在一家大公司且想创新的话，那么你需要像一个创业者那样去思考。你不用去担心这样做会不会吞噬自己的业务，因为即便你不这么做，其他人也会这样做，这只不过是个时间问题而已。

设计创新就是为用户解决一个真正的问题

令苹果公司得以重生的iPod并不是什么新技术的奇迹。当时在市场上已经有多款MP3。推出iPod并不仅仅是为了做出一款更优秀的硬件。苹果的思路是重新思考用户在一件设备上播放音乐时的完整个人体验。

设计创新的真正精髓是要能完全站在客户的立场进行思考。你应该做这样的设想，当客户使用这件产品时他又会产生怎样的感受呢？毕竟，重要的是个人的体验，而不是功能。所以问题再小也不应该忽视，尤其是这个问题影响到了客户对于产品的整体感受时，就应该马上对此加以改进。

重写商业规则才是真正的成功

商业模式的创新就是研究游戏规则，然后通过打破、改变和扭曲规则来进行系统化“作弊”。如果一种商业模式无法走通，那么你就应该尝试一下其他的模式。你不能仅仅对你的产品进行创新，还应该将产品和商业模式看作一台机器的两个部分并同时对这两者进行创新。

不要轻易爱上你的作品

在刚开始的时候就尝试去做出某样东西来常常不仅是在浪费时间，而且还可能是你走向失败的原因。在开发一件产品上所花的时间越长，对这件产品的期待就越深，没有人会抛弃他们努力工作的成果。即便有证据表明他们所创造的东西并不是客户想要的，整个团队也常常会继续向前推动这个项目，为产品增加新的功能，解决出现的问题，并寻找方法来让一件正在失败的产品获得成功。因为这样要比让他们承认自己所创造的东西没有任何价值容易得多。这就是“制造者陷阱”。

隆重推出新产品之前请多打几遍草稿

避免制造者陷阱的最好办法是制作“有针对性的原型”。一件“有针对性的原型”有几项关键的特征。它的任务只是帮助你搜集数据。你需要做的是，列出与你的业务相关的所有设想，然后设计出一个独一无二的实验测试你所列出的每一个设想。这些实验通常会涉及某种特殊类型的原型，而这种特殊原型就是用来测试和验证某些特定设想的。

“有针对性的原型”更多的是一个过程而不是一个产品。随着你的团队逐渐弄明白了哪些能行，哪些不行，这个原型也应该在这一过程中不断地改变它的形态。随着原型的每一次迭代，你的团队应该将他们所学到的东西整合进入下一个版本，这样你就创建了一个连续的反馈回路。通过将反馈回路与创造过程进行融合，你和你的产品之间的情感联系就会最小化，因为你的产品成了你发现的过程。

并不是所有的原型都需要编写代码，有些最为有效的“有针对性的原型”并不涉及任何硬件或者软件。它可以是用笔和纸进行的展示或演讲。只要原型允许你进行测试并搜集相关的数据，这就已经足够了。关键是要让你的创新团队以创造性的方式进行思考，并尽可能早、尽可能频繁地与你的客户接触。

第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

用户的建议正是创新的灵感来源

很多初创企业根本没花多少时间在它们的客户身上。它们可能与客户曾有过简短的沟通，但是它们中的大多数根本就没花什么时间来理解客户的需求。这是一个巨大的错误。客户可以是它们最好的信息来源。如果没有在一开始就理解那些常常是没有明确表达出来的需求，以及找出客户还尚未得到满足的需求，那么它们将无法设计和制作出任何东西。

亨利·福特有句名言：“如果我问客户他们想要什么，他们会说更快的马。”史蒂夫·乔布斯也鼓吹：“客户的工作并不是了解自己想要什么。”事实上客户一般都想象不出什么才会是有可能的，或者什么才是最佳的解决方案。

当你问客户他们想要什么的时候，他们会更倾向于描述他们所知道的东西，而不太可能去想象一件完全不同的产品。因此，他们会关注于在现有方案基础上的增值改良。为了避免这一点，应该这样问客户：他们希望这些产品能为他们做到些什么。在访谈中它向客户提出的问题是“他们想要什么样的结果”，但绝不要问他们“想要什么样的解决方案”。无论何时只要客户提出一个解决方案，就问为什么他们想要这个解决方案？这个方案能够为他们做些什么？

与其向用户疯狂推销，不如坐下来安静倾听

观察客户的最好方式之一是，当他们第一次使用你的产品或者摸索一项新的功能的时候，你应该站在他们的身后，仔细地观察他们的操作。用这种方式可以向客户学习，确认客户的需求，并发现你们的产品是否确实像你们所承诺的那样提供给了客户所需要的结果。

观察和学习就是你如何进行创新的过程，但是一定要避 “卖方综合征”。这种病症的表现是你的创新团队的任务已经变为获取客户对他们现有解决方案的肯定，而不是继续观察和学习。他们不再倾听客户正在说些什么，反而在那里竭力地说服客户他们的产品可能提供了最好的解决方案，只关注那些证实了他们信条的说法。这样的行为只会阻碍创新团队的进步。

观察的时候隐藏你的意图也很重要。团队不能明显地表露出他们正在寻找什么。如果他们不能做到这一点，那么其他人就很可能有意识地或无意识地做给他们看。大多数人都想着能帮上些忙，而如果他们感觉到你的创新团队正在寻求某一个问题的答案，那么无论正确与否，他们都会替你想出一个答案来。

搜集数据，并用它检验你的创意

想要创新，搜集数据是必不可少的。你需要让你的创新团队从第一天起就留意观察相关的数据。没有数据，你的团队所谈论的只不过是胡乱的猜测，并将不可避免地浪费大量的时间和金钱。

在一家初创企业的办公室里是不存在客观事实的，有的也只是个人观点而已。你必须走出去和客户进行交流，因为客户访谈是最好的方式。请确保你的创新团队一定要花足够的时间在你的竞争对手的网站上，那可能会是一个数据的宝库。首先，你的竞争对手赚钱了吗？如果没有赚钱，又是为什么？如果他们所有的事情都做对了，但却没有成长起来，那么你凭什么说你能成功呢？

用户获得的价值才是最应该关注的事情

聪明的创业公司关注两件事：用户的满意率和市场份额的增长，它们会避免任何损伤用户体验或者阻碍增长的事情。创业型公司知道要在市场上占据主导地位就必须处于市场的第一位，而这意味着与其他任何人相比，它们要向客户提供更多的价值。

真正具有黏性的是客户在其中投资了时间和精力的各种服务。如果我花时间学会了如何使用某种特定的软件，那么在做出改变前我就会很犹豫。另一个具有黏性的价值是内容，如果我上传了我的内容到一个APP，并且这些内容在导出时会很困难，那么我实际上已经和APP绑定在了一起。第三个也是最强有力的黏性因素是朋友。这也是谷歌竭力想把用户从Facebook那里吸引到谷歌自己的社交平台Google+上的原因。但最后，甚至谷歌也无法做到这一点，因为朋友是最具黏性的。我也许可以放弃我在网上的那些内容，但是让我放弃在网上的那些朋友实在是有些强人所难了。

在今天赢者通吃的时代，客户会很快地转向能提供最佳总体价值的企业。如果你的创新团队无法向客户提供最大的总体价值，你们就应该重新思考策略。降价只是一个临时性的解决方案，它并没有改变基本的方程式。当涉及维系你的客户的事情时，价值总是高于金钱。这就是赢者总是把价值放在金钱之上的原因。

第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新

好好利用每一个员工的独特想法

相比初创企业，大企业中会弥漫着更多对于失败的恐惧。改变你的企业文化不可能一蹴而就，你需要创建一种“包容的文化”。你不但需要接受失败而且还要包容那些愚蠢的观点、低级的错误。无论团队成员的观点看上去可能会有多么疯狂，那个提出这些观点的人不应该受到批评。并不是每一个项目都应该获得批准，你需要有一个严格的过滤和筛选流程，但这一流程不应该对某些设想的提出者做出过分的评判。

谷歌会庆祝失败。谷歌X实验室的负责人不但在每一次失败后恭喜他的团队，还常常给那些早期就失败的项目团队奖金和额外的假期。如果在项目早期就失败了，那么这种失败的代价还是很低的。但如果在项目即将结束的时候失败，那么这个失败的代价就太高昂了。谷歌的目标是让团队尽可能早地失败，这样他们就能够马上转而尝试其他有可能会成功的项目。这样节省下来的时间和金钱，以及空出来的人手就能支持一些新的项目并承担更大的风险。

想要构建一种包容、开放和易接触的企业文化，想要鼓励每个人去挑战现状和提出新的想法，那么你就需要创造一种氛围，在这样的氛围中人们会拥抱那些认为“不可能就是可能”的人。只有当你能利用好你每一个员工的独特想法，你的企业才会拥有更多的可能性.

最可怕的是没有从失败中获取新的洞见

假设你耗费了大量时间及资金做出了无用的产品。从投资回报率来看，企业一无所获。但如果把目标从业务的增长转向学习上的成长，那么从失败中可以获得很多的东西。从失败中所获得的数据和对问题的深刻理解将会导致下一次的根本性突破。你需要做的就是将学到的所有东西与公司分享。如果客户不喜欢这个新产品的概念，就需要搞清楚原因。如果产品无法以一个合理的成本制造出来，就需要弄明白在这件产品上还有哪些是需要做出改变的。

伟大的创新来自对问题的深刻理解，它们绝对不会突然出现在你眼前，在真空中绝不会产生顿悟。学习的过程要比某一个项目的成功或者失败更为重要，你需要密切地关注这个过程，并致力于将发现用于培训你公司其他部门的成员。不要过多关注于失败本身，转而更多地关注于获取知识的过程。

第六章 高速运转：快点，一定要走在市场前列

技术日新月异的时代，速度意味着一切

当今技术的发展日新月异，今天被视作理所当然的事情到明天却不一定还是正确的。拥有健全的分销网络、强力的市场推广以及主导地位的市场占有率对于当今企业已不太够用了。无论你的团队在做什么，此时可能还有六七家有着相同创意的公司也正在做着同样的事情。沃尔玛的CIO说过：“现在已经很少有什么秘密了。唯一剩下的竞争优势只有速度。企业需要不断地拥抱创新和新的技术模式。最终谁能够比其他人更快地从A点跑到B点才是最关键的”。

时间会影响到业务的方方面面。技术永远不会停滞不前。只需要一项新技术就可以在一个晚上彻底地改变你所在的行业。与此同时，产品的生命周期在不断地缩水。

一家企业如果总是能在其他人之前就在市场上推出新的产品和服务，那么这家企业会被称作市场的领跑者，而不是追随者。领跑者对其品牌的影响力可能会是非常巨大的。人们想从产品的原创者那里购买这一产品，而不是从那些模仿者手中购买。如果一家企业想在一个拥挤的市场中做到鹤立鸡群的话，那么把自己塑造成为一个创新者是非常有价值的。

无论什么时候，当新的创新抓住硅谷的眼球时，我们都能看到有数十家模仿这项创新的企业跳入这个竞技场。但到最后，绝大多数都无法成为超越市场的领先者，并且在短时间内就会消失，通常市场中的领先者都能活着坚持到最后。因此如果其他所有的条件都相同的话，速度就意味着一切。

毫不犹豫地一次次按下重启按钮

初创企业需要加快行动速度的真正理由是为了增加产品迭代循环的次数，只有经过多次的迭代才有可能获得真正的进步。让产品很快地就进入市场并不意味着它一定能获得成功。大多数新产品会失败而且会死得很惨。真正重要的并不是你的产品进入市场的速度，而是你学习的速度。只有学习到了这个市场真正需要什么，你才能推出一款成功的产品。

推出一件丑陋的产品并尽可能早地开始你的学习过程，要远比花时间开发出一件漂亮的产品重要得多。这是因为你的产品甚至很有可能与你的客户想要的东西没有任何关系，因此把产品做得完美实际上是在浪费时间。真正重要的是你的产品进行迭代的速度，而且只有当你将产品送到了客户手中之后，你才有可能开始迭代的过程。

去做一些截然不同的事情吧

创新不是去做那些其他人也在做的事情，而是截然不同的事情。你的目标不应该是那种递增式的改良，而应该去学会如何彻底地重塑你自己体验这个世界的方式。获得伟大成就的人不但是在不断地重塑这个世界，他们还在不断地重塑自己。他们不断地挑战自我，这使得他们能用一种全新的视角来观察整个世界，并且对所有的事物都抱有强烈的好奇心。

创新是从我们的头脑开始的。创新意味着你能想出一些这个世界从来没有看到过或者尝试过的东西。创意绝不是无中生有的。它们来自通过联想将所有你曾学到的，以及曾经历过的事情组合在一起，然后再经过你的意识加工。

大多数创新来自将旧思想从某一个领域简单地应用于另一个领域。在我们的生活中有无数这样的例子。领英的概念就是将纸质的个人简历与社交网络混合在一起。易贝拿来了传统的拍卖概念并在互联网环境中进行复制。这种从某一个领域借用概念并将之应用于另一个领域的做法就是我们开展创新的方法。

现在，迎接企业的腾飞吧

在经历了所有那些尴尬、那些失败的实验、那些被取消的项目后，你只需要有一个项目能够脱颖而出，就能转变你的整个企业。大多数伟大的新兴企业都是建立在某一个突破性的创意基础之上的：可口可乐的软饮料、吉列的安全刀片、贝尔的电话、福特的组装流水线、英特尔的4004处理器、思科的路由器、谷歌的搜索引擎等。

只有无所畏惧你才能实现伟大的业绩。只有承担巨大的风险你才能发明这个世界从未看到过的东西。只有彻底地改变你企业的管理流程，你才能有望在未来获得成功。只有做到所有这一切，你的企业才能变得比之前有活力和更有创造力。现在是时候走出去，让你的愿景、让你的企业真正飞起来吧！