互联网加到传统产品上会产生无限可能，但无限的同时就意味着难以把握。
在接触过的大量传统企业朋友中，有相当多的人都困扰于两个问题：“用户最需要什么？”“我们做什么产品能够打中他们？”
一方面用户需求在快速变化难以捕捉，一方面技术也提供无限可能难以把握。两相叠加，便让企业做“互联网+产品”变得极为困难，最大的困难就在开始阶段，不知从何开始，反复试错又挫伤信心。
举个栗子，我们是一家冰箱企业，过去开发新品更多的是看国外或者友商做了什么，然后迅速跟进。比如看到科龙推出了风冷冰箱，我们也想做，怎么办？
虽然我们从来也没有做过，但其实我们心里是有底的。因为这个命题是确定的，我们很清楚我们要做的是什么。只要技术问题解决，我们总是能造出来的。
如果换一种情景，在没有参照对象的情况下，我们接到领导的命令，要做产品创新，引领行业发展，要求把互联网技术植入冰箱为用户提供体验更好的冰箱。这就非常不同了。因为这个命题不再确定，而是非常不确定的。没有人知道什么是体验更好的冰箱。这是一个开放性命题，我们很难在早期给出确定性的目标。甚至连衡量好坏的方式都没有。
我们以前是在一个确定的圈里做事，现在我们被这个时代把我们从圈里拉出来了，拉到一个广阔无垠没有边界的地方。如果说里边是“有”，外边就是“无”，你在“无”中去做产品，你根本不知道自己该做什么东西？这就是很多企业现在最大的焦虑和困惑。
然而我们早已习惯了基于确定性目标开展工作。回想一下我们是怎么做确定性产品的。
当我们要做一款风冷冰箱的时候，我们首先要确定目标，要一个尽可能明确的目标，最好明确到产品是什么样子。因为目标越明确，就越容易让我们在最短的时间内把它做出来。为此我们通常会开很多次会。例如早期我们会对目标方向充分讨论，我们会跟很多竞品进行比较，我们会去做很多预研，然后再开很多次评审会，最终得到一个确定的目标。
第二步，我们要做计划。我们会做一个精准无误的计划，以便能够让我们目标如期实现。训练有素的项目经理会利用神秘的Project软件制定一份周密的项目计划，精确到天，并排布好人力投入。一旦做好这份计划，没有人会再想做任何调整。因为哪怕一点点时间变动，都会导致一系列的连锁反应。每次调整计划简直是一场噩梦。
于是乎，我们就要想尽一切办法不让计划变动。
所以接下来我们要降低风险，我们必须要降低这个过程中可能会出现的各种各样的风险，例如技术风险、人员风险、合作风险、资源风险等待。我们会强调风险可控，然而可控的风险其实并不能称之为风险。风险总是在你意料之外，而且必然发生。悲剧啊！这就是“墨菲定律”。
这还不够，还有人为干扰——“变化”。虽然我们每天嘴上会说“计划赶不上变化”，或者“变化是永恒的”。但是内心里对变化却是深恶痛绝。最好能够“一百年不许变”。
于是，我们要减少变化。对客户提出的变更说不，对新的技术方案说不，对人员的休假申请说等。但很多时候，你还是控制不了变化的发生，特别是到了项目后期，你会所有的变化加倍严苛。遇到不得不变的情况下，会毫不犹豫的要求延长工期或者缩减范围，因为你心中对那个目标是有坚定的信念的。
以上过程，用下面一张图来表现可能会让你看的更加清楚。
我们是在一条有着明确起点和终点的直线上前行，我们要想尽早抵达终点，就需要在早期“确定目标”、“准备计划”；在中后期，“降低风险”、“减少变化”。这是合理的做事方法。
然而当我们面对极度不确定的目标的时候，依然在采用着过去确定性的工作方式，只会事倍功半，甚至徒劳无功。
首先会面临的挑战是“如何确定目标？”如果按照之前确定性的方法做事，你一定会想尽办法设定一个目标。为了达到这个目的，你会花费比过去多得多的时间来论证目标，我见到有公司会花一年的时间来筹备。如果时间不允许无限制的论证目标，通常这个时候我们会选择一个终极解决办法——“拍脑袋”。管他三七二十一，定一个目标，先干着，到时候再看，边做边调整嘛。
可是你万万想不到，拉弓没有回头箭。一旦整个公司进入到大家熟悉的“确定性轨道”之后，所有人都会将“拍脑袋目标”当做终极目标来“执行”，没有人会质疑之前的目标的正确性，即便有怀疑，也很快被繁重的工作吞没了。即使是拍脑袋的你，也会在投入大量资源之后，在实现过程中，收集各种有利证据来证明之前的判断是正确的。这就是“晕轮效应”。
要想逃离“确定性轨道”，只有从开始就用不确定性的思维逻辑来做产品。
首先，你需要用最短的时间设定一个“初始目标”。这个目标可能是不严谨的，但没关系，重要的是要快。比如我们在众多可以提升用户体验的方案中，选择了一个大家都觉得需求强烈的——“带过期提醒的智能冰箱”。没有人知道这个就一定是对的。但同时也没有人知道它就一定是错的。
假如我们有三个可选方向，在20分钟之内，如果你无法分辨其中对错，那么挑选任何一个都不是错误的选择。换言之，我们可以随意挑选一个方向试错。
这个初始目标的作用是一个靶子，让我们可以快速启动，从实际结果来验证我们的想法，而不是不断调研或者听取专家意见。谁都不是神仙，没人能够预言成败，只有事实才是检验目标的唯一标准。
接着，用一个足够短的迭代周期，例如一周，来快速成型产品的核心功能，然后让实际用户试用，收集他们的反馈，用科学的分析方法来反馈，从而验证产品方向。例如“带过期提醒的智能冰箱”，如果按过去的思维方式，我们会设计整个冰箱，然后开模，试制，再来验证结果，这个过程可能已经过去半年了。如果我们想要在一周内就能够验证这个方向，怎么才能做到？
之后，我们通过收集的意见，“极速调整”我们的方案，甚至是修正“初始目标”。然后将调整的内容，放入下一个迭代，在第二个迭代内再次快速成型产品V0.2，然后在基于反馈验证结果。
以此前行，循环往复。每一个迭代都是一个完整的反馈闭环，每一个迭代的结果都是下一个迭代的输入。无数个短小的迭代组成了产品研发的生命过程，最终到达一个被用户广泛认可的产品形态。
此时的产品形态，与开始时设定的“初始目标”可能已经相差千里，但又有什么关系呢？我们不必执着于我们的初始判断或者所谓“初始梦想”，我们要的是被用户认可的正确产品。所以在此过程中，我们是在通过无数个迭代的调整，逐步趋近“正确”的产品而不是假设的“目标”。
这就是“不确定性产品研发”的基本思维逻辑——趋近正确。而不是达成目标。
看到这里，你可能很容易懂得这一逻辑，但是要想按照这一逻辑做产品，却是非常之难的。因为它是“反直觉”的。然而很多正确的做事方式都是“反直觉”的。
