第一章、人力资源与人力资源管理概述

人力资源的概念

人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

人力资源管理的概念

人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。

人力资源管理与企业管理的关系

人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的，而对企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。

人力资源的性质

人力资源具有能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。

第二章、人力资源管理的理论基础

人性假设四种类型

经济人假设：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。力图以最小的投入获得满意的报酬。

社会人假设：人类工作的主要动机是社会需要，良好的人际关系，从工作的社会关系中寻求工作的意义，非正式组织有利于满足人们的社会需要，人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。

自我实现人假设：人的需要有高低级别的区别，人们力求在工作上有所成就，他们能够自我激励和自我控制，在适合条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标相配合。

复杂人假设：不同的人有不同的动机，人们很多需要都是后天形成的，人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。

激励理论的类型

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的过程。

一、内容型激励理论

1.需求层次理论：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。

只有当低级的需求得到满足以后，人们才会去追求更高一级的需求，在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求是发挥主导作用的，这种需求，就成为优势需求，只有那些未满足的需求才能成为激励因素。

2.ERG理论

生存需求，关系需求，成长需求。

3.双因素理论

又称为“激励——保健因素”理论，激励因素只会产生满意，却不会导致不满。保健因素与激励因素是彼此相互独立的。

4.成长需求理论

权力需求：权力需求往往是决定管理者取得成功的关键因素。

归属需求：是保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。

成就需求：是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。

二、过程型激励理论

1.期望理论

激励的效果取决于效价和期望值两个因素。

个体是否会有动力，取决于三个关系：

①个人努力和个人绩效之间的关系

②个人绩效和组织奖励之间的关系

③组织奖励和个人目标之间的关系

人力资源管理要达到激励员工的目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。

2.公平理论

六种方法减少不公平感：

①改变投入。

②改变报酬。

③改变对自己投入和报酬的知觉。

④改变对他人投入和报酬的看法。

⑤改变参照系。

⑥选择离开。

三、行为改造型激励理论

1.目标设置理论

激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素，目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度，目标的难度则是指实现目标的难易程度。

一是目标必须要具体明确，二是目标要有一定的难度。

2.强化理论

①正强化②负强化③惩罚④撤销（撤销原来存在的正强化）

人力资源管理内部环境因素

1.企业发展战略

企业发展战略是指企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划

2.企业生命周期

企业的生命周期包括四个阶段，即创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段。

通常从企业发展战略、企业组织结构、企业生命周期、企业文化等方面来分析人力资源管理的内部环境。

第三章、人力资源管理的组织基础（看看第三节）

第四章、职位分析与胜任素质模型

职位分析的概念

职位分析是指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。

职位分析与其他人力资源管理职能的关系

职位分析为其他人力资源管理活动提供依据

①职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。

②职位分析为员工招聘提供了明确的标准。

③职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据。

④职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。

⑤职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。

进行职位分析时如何收集信息

搜集工作信息一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人，管理监督者，顾客，分析专家，职业名称辞典，以往的分析资料。

岗位说明书的内容

①职位标识②职位概要③履行职责④业绩标准⑤工作关系⑥使用设备⑦工作的环境和工作条件⑧任职资格⑨其他信息

职位分析的方法

定性的方法

①访谈法

②非定量问卷调查法

③观察法

④关键事件技术

⑤工作日志法

⑥工作实践法

定量的方法

①职位分析问卷

②管理职位描述问卷

③通用标准问卷

④O*NET系统

⑤职能职位分析

⑥弗莱希曼职位分析系统

⑦职位分析计划表

第五章、人力资源规划

人力资源规划的概念

是在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为实现企业战略目标和长期利益提供人力资源支持。

供需不平衡的表现以及措施(4类型)

1.供给和需求总量平衡，结构不匹配

①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，以满足这部分的人力资源需求。

②对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

③进行人员的置换，清理那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

2.供给大于需求

①扩大生产规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。

②永久性的裁员或者辞退员工。

③鼓励员工提前退休。

④冻结招聘，就是停止从外部招聘人员。

⑤缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资等方式也可以减少供给。

⑥对富余的员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

3.供给小于需求

①从外部雇用人员，包括返聘退休的人员。

②提高现有员工的工作效率。

③延长工作时间，让员工加班加点。

④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

⑤可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。

第六章、员工招聘

招聘的意义以及影响因素

意义：

1.招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。

2.招聘工作影响着人员的流动。

3.招聘工作影响着人力资源管理的费用。

4.招聘工作是企业进行对外宣传的一条有效途径。

影响因素：

1.外部影响因素

①国家的法律法规

②外部劳动力市场

③竞争对手

2.内部影响因素

①企业自身的形象

②企业的招聘预算

③企业的政策

内部招聘的渠道与方法

渠道：

1.下级职位的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位。

2.同级职位的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换和工作轮换。

3.上级职位的人员，主要通过降职的方式来填补空缺职位。（一般不用）

方法：1.工作公告法，通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺。

2.档案记录法，通过员工的个人资料档案，确定出符合空缺职位要求的人员。

甄选的类型

第七章、职业生涯规划与管理（随便看看）

第八章、培训与开发

培训与开发的区别

1.关注点不同，培训关注现在，而开发关注未来。

2.培训的内容多与现在的工作内容相关，开发则可能与现在的工作内容联系并不紧密。

3.培训对于工作经验要求更多，而开发主要针对新的工作，对经验要求较少。

4.有些培训活动是员工必须参加的，带有一定的强制性，开发活动则更多与员工的发展意愿相关。

培训转化的概念以及三种理论

培训转化就是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程。

1.同因素理论，培训环境与工作环境完全相同，主要适合封闭的技能。

2.刺激概化理论，可运用于多种不同工作环境的一般原则，主要是适合开放的技能。

3.认知理论，可增强培训内容存储和回忆的有意义的材料与编码方案，适合各种类型的培训内容和环境。

培训的实施(怎么来制定一个培训方案)

第九章、绩效管理

绩效的概念

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。

绩效的特点

1.多因性，员工的绩效是受多种因素共同影响的。

2.多维性，员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。

3.动态性，员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。

绩效管理的概念

绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

绩效管理的内容(环节，流程)

绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈。

第十章、薪酬管理

薪酬的概念

薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入，包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。

薪酬与报酬的区别

报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。

福利的特点

福利是指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据，支付给员工的间接薪酬。

1.实物或延期支付的形式。

2.固定式。

3.均等性。