近年来，全球工程总承包业务市场规模巨大且发展势头稳健，以工程设计、采购和施工核心的总体服务方案需求不断涌现。中国是这一市场体量最大、增速最快的区域。受“一带一路”、改善性消费、城镇化进程和中西部基建生产制造产业持续发展的驱动，EPC工程市场逐步出现了竞争主体日趋多元化、承包商业务及价值链延伸、国际工程格局重塑及兼并收购蓬勃发展的趋势，未来EPC工程市场机遇与危险将并存。

因此，对于初步实践工程总承包的企业来说，如何管理工程总承包风险、规避重大经济荣誉损失已成为企业变革转型与创新发展的必经之路。

1

风险管理已成为EPC管理的胜负手

与传统模式相比，工程总承包业主、监理、勘测、设计、施工五方主体责任不变，但总承包企业负总责。凡是涉及勘测、设计、采购、施工的问题，总承包都有责任。且分包与分包、分包与主体施工间的协调管理要做到无缝对接，稍有疏忽就会产生索赔。

EPC工程管理利润来自管理费扣除管理成本的结余、设计施工优势等，控制管理成本与工程管理成效实则成反比的，EPC工程管理过程是不允许产生工程实体的索赔费用，但是它的责任风险却始终存在。但更多人关注的是其高收益，忽视了高收益是成功管控了高风险后才能实现的。在工程总承包这个领域，与风险同行是常态，风险管控是生存之本。

马云曾说过说：“企业成功的经验各有各的不同，但失败的教训是相似的。”在全球工程总承包业务稳健发展的趋势下，如何吸收行业及企业内外项目管理失败的教训，从项目管理过程中汲取风险管理的养分并提升EPC项目风险管理已成为未来企业在工程总承包领域的胜负手。

2

EPC风险管理特点

将传统建造模式与工程总承包模式对比分析，站在工程总承包商的角度探讨工程总承包风险管理特点。

（一）工程总承包项目风险多

工程总承包项目从确定发包模式到验收时间长，短则数月长则数年；参与角色多，一个项目在全面实施过程中，去除设计和采购，还包含几十个专业和劳务分包；且项目规模比较大、管理难度大；因此，工程总承包项目中存在着大量的风险。

（二）风险分配不均易发损失

与传统模式不同，在以往工程总承包的投标报价和合同签订中，建设单位通常使用发包优势进行风险转移。因此，建设单位和工程总承包单位的风险分配尤为重要。最新版的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中，对建设单位和工程总承包风险分担做出如下规定：

第十五条 建设单位和工程总承包单位应当加强风险管理，合理分担风险。建设单位承担的风险主要包括：

（一）主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；

（二）因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；

（三）不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；

（四）因建设单位原因产生的工程费用和工期的变化；

（五）不可抗力造成的工程费用和工期的变化。具体风险分担内容由双方在合同中约定。鼓励建设单位和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。

在第五款明确了具体的风险分担内容由建设单位与工程总承包单位在合同中进行约定，也即双方可以对风险承担问题进行自主约定，并以约定为准。合同签订前，要明确关于风险的责任划分及承担问题，尽量不承担额外风险。

（三）工程总承包企业负总责

与传统建造模式不同，工程总承包单位需对项目的勘察、设计、采购、施工等各个环节的风险全面掌握。在最新版的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第二十三条、第二十七条中，分别对工程总承包单位安全风险、分包风险的责任分担做出了明确规定，分包不免除工程总承包单位的安全责任及违法责任。

（四）工程总承包企业自身短板

以设计单位工程总承包企业来说，上图中“效益最大化”“高效率”是理想化的状态，碍于设备采购管理、多项分包管理及主体施工单位占据优化设计的好处等，在实际运营过程中很难去攀越“效益最大化”。

“高效率”管理是建立在公司职能部门与项目部的紧密配合的基础上，项目部的一线一般配置人员少，专业不全，职能部门又不是一对一服务等等，要做到“高效率”很难。

3

如何有效实现工程总承包风险分级管理

鉴于工程总承包时间跨度大、参与角色多、涉及范围广、管理难度大等因素的影响，工程总承包风险多且必然发生，企业不可能关注所有风险。因此，为构建企业高效风险管理体系，从风险管理组织、风险分级及管理机制方面提供参考。

1、建立EPC风险分级管理组织

EPC风险种类繁多、大小不一、影响程度不同，因此需要不同的管理组织去管理EPC风险。EPC风险管理组织可以分为公司层和项目层。公司层主要应对多项目风险管理，对重点风险进行监控和审核。项目层主要应对单项目风险管理，是单项目风险管理的实施主体。

各公司对EPC项目的管控模式不同，因此对EPC项目风险管理职责划分有所差异，主要差异点为：风险管理计划的编制主体、相关生产及业务部门的参与程度等。各相关生产单位及业务部门因其专业性，能对EPC项目进行深入的风险分析，建议各相关生产单位及业务部门深度参与风险识别、评估及监控过程。

2、合理划分EPC风险等级

1）风险等级划分的依据

为了对项目风险进行有效地评估，通常需要对其进行风险等级划分，不同的评估方法相应的风险等级划分方法也不相同。

目前，大部分企业将风险等级划分为5级，其依据为风险矩阵。风险矩阵法（Risk Matrix）是一种能够把危险发生的可能性和伤害的严重程度综合评估风险大小的定性的风险评估分析方法。它是一种风险可视化的工具，主要用于风险评估领域。风险矩阵法常用一个二维的表格对风险进行半定性的分析，其优点是操作简便快捷，因此得到较为广泛地应用。

2）风险级别判断的维度和标准

风险矩阵中，风险=可能性x严重性。在可能性与严重性的定论过程中存在很强的经验主义和主观性，因此风险矩阵算是一个伪定量分析的过程。各企业根据企业业务风险特点、企业对风险的接受能力不同，通过风险矩阵划分的风险等级级别中的判断维度和标准不尽相同。

对于EPC项目，一般以进度、成本、质量、技术、安全、环境等为判断维度。

风险发生概率的取值表

风险影响严重程度分值表

风险值表

风险等级R判定准则及控制措施

3、建立EPC分级管理机制

项目执行过程中，风险必然发生。如果风险发现部门对于风险等级无法作出判断或风险无法处理，则可以直接上升到上级项目风险管理组织进行风险等级判断和风险管控。以5级风险管控为例表示不同等级风险发生后的分级管控措施。

1）可接受风险事件发生后，风险管理责任部门可直接处理并汇报给风险管理小组备案。

2）一般风险事件发生后，风险管理责任部门应立即向风险管理小组报告，并组织采取相应的应对措施对风险事件进行防控。风险管理小组，通过专题会的形式对潜在风险项目进行识别与评估，并按照风险管理清单制定的流程对风险管理清单进行更新。

3）中等风险事件发生后，风险管理责任部门应立即组织采取相应的应对措施对风险事件进行防控，并向风险管理小组报告，经风险管理小组审核后报风险领导小组审批，然后根据采取应对措施。

4）发生重大及以上风险事件，事件发生部门应当立即将风险上报给风险管理小组讨论风险应对措施。项目风险管理小组在12小时内向风险领导小组和EPC事业部报告，并拟订专项调查报告及风险解决方案。方案经EPC事业部批准后，由相关风险管理责任部门立即组织实施风险应对措施。情况紧急的，经风险领导小组组长批准后立即组织采取相应的应对措施。

不同级别项目风险处理流程

随着工程项目不断向着大型化和复杂化发展， EPC项目还会出现新的问题与风险，需要我国广大承包工程企业认识到风险管理的重要性，掌握风险管理的方法和技巧，以推动我国承包工程向着高效率、高效益发展。