阅读概要：本文从创始人的视觉出发，结合笔者的实际，从理论层面分析了联合创始人团队应该具备的素质、性格特征、技能、以及股权分配的大概维度。笔者只希望，能从面上抛砖引玉，能为您搭建团队和经营企业提供些许帮助。
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1、背靠背的信任，对成功失败的定义理解一致-和谐默契的双人舞，统一正向的三观
我认为初创企业联合创始人之间的关系，其不亚于婚姻关系。故此，联合创始人们必须学会平衡情绪，调整行为，久而久之形成联合创始人们之间的情绪和行为默契。因为联合创始人之间会发生化学甚至生物反应，这种反应可以是促进企业发展的“核动力”，也可能是阻碍它的“核冻力”击毁它的炮弹。
哈佛商学院教授Noam Wasserman在为自己的《创始人困境》这部书进行调研时发现，65%的初创企业失败都是因为管理团队的不稳定性。而联合创始人搭配得当便可以显著增加初创企业成功的概率。
For example：创始人不信任CTO技术运营能力，他就会始终被“我们的产品是垃圾”这样想法困扰，以为自己所做的一切都将付诸东流；同时如果类似地，CTO不信任CEO就会对其决策不断猜疑，甚至可能当着员工面说，这样就会影响整个公司的士气。
2、技能互补且每个合伙人能主导某一领域-只有核心团队都是强人才不会挖坑
一个企业从弱小到辉煌，单单产品或市场都不行，只有几方面无缝配合才可以。就是合伙人最基本的要求，他们能从规划、执行、落地到最后给出明确的结果。
同时，联合创始人们要有大局观，能从一定的高度看全局，并且愿意舍局部而保全局，能针对目标作出明确的部署并执行下去，不能仅仅只在自己的小领域一直抠。
招核心团队也是如此，如果开始APP是你的全部，那核心的工程师是帮你打地基，地基打好了，能跳过很多坑，不然你只能停下来不停的重构，如果招不到核心的工程师，要么是你的事不靠谱，要不就是你人不靠谱，没人愿意和你玩。
技能互补，气场吻合。这点很重要，否则闹别扭、影响进度。
因为对创始人来说最珍贵的是你的联合创始人和团队
组过团队的人都知道，组一个能打仗、相互信任、磨合的非常好的团队是多么的不容易。一个项目没有好的结果，只要人在、总结经验教训，还可以重来，重来后会更靠谱。但如果团队心散了，那可就真的就什么都没有了！
3、初始股股分配一定要公平合理
比例一定要在开始前就说清楚，把每个人可以做的贡献列出来，相互都认可，然后按“贡献”多少来分配，不要内心不舒服纠结着开始，那样走不长远的。
所有合伙人的股权一定要按四年来兑现，和员工分配期权一样，不能今天分完，明天一个不干了也有股份。如果开始时有些事情不确定，可以留出一部分，往前走几个月再来重新分配。
同时，职位、职责、对外的Title一定也要说清楚，各司其职同时又紧密协作，彼此认同。
4、要有情怀更要有明确的money
资本和投资人是逐利的，团队也是需要胡萝卜的。所以必须回到实实在在的生意上来，生意＋情怀=胡萝卜＋价值认同。
企业活着是需要用钱、员工努力的工作也是要钱、个人牺牲生活、时间进去也有成本。所以，不要只谈些情怀梦想，在一开始就想清楚干的这件事怎么赚钱，钱是不会骗人的，是衡量业务的一把很好的尺子，赚到钱后再来谈情怀，出去讲故事，从情怀层面去升华。
5、理清楚想明白，坚定专注的做下去
对于联合创始人团队，必须非常明确做什么，怎么做，用多长时间，做成什么样？
从专注的一个点切入，开始不要怕小，小如果吃透再往大做，同时要和市场上的产品作差异化，别人已经做了，除非你能做得比人家强太多，否则没你什么机会，要非常的清楚，你的钱、人、时间太少了。
战线不要太长，所有的兵力都要集中在核心的一个平台的一个产品上，千别不要一下来就PC、APP、H5什么都作，还有为了一个什么推广活动，把所有的兵力都转移出去而耽误了核心产品的进度。
6、联合创始人应该定期在工作之余聚聚
随着企业的发展，联合创始人之间的工作强度和难度都在不断的加大，同时因为业务的交叉矛盾也在不断的积累。为了保持一开始时的团结，联合创始人门应该安排时间在工作之余聚聚。比如说定期聚餐或者一起去喝一杯就不错。
这让联合创始人可以相互了解对方的生活，同时可以对各自生活状态或企业状态宣泄一下情绪（无论好坏）。
当然，交流一定会扯到工作上，因为这是他们之间最大的交集，这么做也为联合创始人们提供了一个相互坦诚的机会，可以敞开心扉交流企业、员工以及前景方面的事情，人和人之间的坦诚有事后就只差那一杯酒。
好了，说的已经非常多了，任何人都是感情性动物，尤其在中国这么一个社会里面，表现更甚。
以真心换真心，换来的一定是真心。
所以，联合创始人团队之间的价值认同，尤其是精神和心灵层面的认同在一定意义上决定着企业的成功与否而创始人个人的格局和思维决定着这个成功能有多大。
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