PMP®考点解析之4.7结束项目或阶段（本过程15-26题）

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

结束项目或阶段通常会完成三个工作：结束项目、结束阶段、结束采购。

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：

u 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：

Ø 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；

Ø 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；

Ø 确保所有成本都已记入项目成本账；

Ø 关闭项目账户；

Ø 重新分配人员；

Ø 处理多余的项目材料；

Ø 重新分配项目设施、设备和其他资源；

Ø 根据组织政策编制详尽的最终项目报告。

u 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如

Ø 确认卖方的工作已通过正式验收；

Ø 最终处置未决索赔；

Ø 更新记录以反映最后的结果；

Ø 存档相关信息供未来使用。

u 为完成下列工作所必须开展的活动：

Ø 收集项目或阶段记录；

Ø 审计项目成败；

Ø 管理知识分享和传递；

Ø 总结经验教训；

Ø 存档项目信息以供组织未来使用。

u 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

u 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

u 测量相关方的满意程度。

如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

一、输入

1.      项目章程：记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。注：判断项目是否符合退出标准、项目是否成功。

2.      项目管理计划：项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入。注：判断项目是否完成阶段或项目所有工作。

3.      项目文件：

a)      假设日志：记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。

b)     估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算，以及成本控制。

c)      变更日志：包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。

d)     问题日志：用于确认没有未决问题。

e)     经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结。

f)      里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。

g)     项目沟通记录：记录包含整个项目期间所有的沟通。

h)     质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。

i)       质量报告：包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

j)       需求文件：用于证明符合项目范围。

k)      风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。

l)       风险报告：提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险。

项目文件主要用于阶段末评估或项目末审计。

4.      验收的可交付成果：可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。注：经过确认范围过程通过正式验收的可交付成果在本过程进行所有权的移交。

5.      商业文件

a)      商业论证：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。

b)     效益管理计划：概述了项目的目标效益。

商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。注：从收益角度来判断是否满足预期收益，是否成功。

6.      协议：通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。注：在第五版中收尾过程组还有结束采购过程，在第六版中被删减。而原来结束采购过程的部分内容转移到控制采购，部分转移到结束项目或阶段。在本过程通常可以理解为依据合同来处理未能顺利结束的采购合同。

7.      采购文档：可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

二、工具

1.      专家判断

2.      数据分析

a)      文件分析：有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

b)     回归分析：作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。注：在第五版就经常考这个工具，第六版仍将作为重点记忆。

c)      偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

d)     趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。

3.      会议

用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。会议的类型包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。

三、输出

1.      项目文件更新：可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。

2.      最终产品、服务或成果移交：

3.      最终报告：用最终报告总结项目绩效。

4.      组织过程资产更新

a)      项目文件

b)     运营和支持文件

c)      项目或阶段收尾文件：如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

d)     经验教训知识库：将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。

四、其他知识点

1.      结束阶段所需工作

a) 验收阶段可交付成果

b) 查询或测量项目当前绩效，做预测

c) 提供工作绩效报告，由发起人决定是否进入下一阶段

2.      正常项目收尾流程

a) 制定收尾程序（如果项目管理计划中无详细程序）

b) 确认关闭所有采购合同

c) 确认工作都已完成并符合要求

d) 已获得产品的正式验收并移交

e) 编制最终报告

f) 更新项目文件

g) 从项目整体角度总结经验教训并存档

h) 庆功会

i) 解散团队，释放资源

3.      项目提前终止流程

a) 制定程序调查和记录项目提前终止原因

b) 验收已完成可交付成果并移交

c) 总结经验教训、存档

d) 解散团队，释放资源

4.      项目收尾审批：通常项目结束是发起人或客户批准，正式收尾文件由发起人签字发布。

未详述部分考试通常不考。