对准目标   找到差距 分析原因  采取措施   缩小差距

                  青岛兴茂源通  渠 参

   《缩小差距》是企业管理的一本好书，给部门主管（或者是业务部门主管）提出了一个非常好的绩效改进/提升行动实施方案（不得不说比尔是一个有思路、有想法、有行动、有信念的好主管）；人力资源是一种辅助，在部门主管解决问题的过程中提供了思维、方法、技术等工具。

部门绩效目标的达成有赖于团队中每一个成员的努力，以及团队成员分工和配合；分工是每一个成员发挥各自的能力和素质，配合则是为了达成顾客买单/满意而完美的工作流程&制度等的设计；最终实现个人及部门的绩效目标。也即本书中反复提到的商业需要、绩效需要、工作环境和个人能力等四大要素——GAPS模型实施的背景。而且这四个要素的背后是针对不同的角色，商业需要是顾客/老板的核心关注点；绩效需要分为团队和个人，团队的绩效是副总裁和部门主管、人资主管在重点关注，个人绩效需要的关注人一般是“各人自扫门前雪”；工作环境所对应的是主要是企业文化氛围和团队沟通机制；个人能力要素对应的是人力资源和员工个人。作为企业的HR，在实施GAPS模型时，必然需要面对不同的角色，此时最重要的是定位好自我角色，采取必要的引导和鼓励。

其实思考如何在公司实施GAPS的时候，突然发现部门主管的角色很重要。总经理要的是结果，在市场环境剧变的情况下，部门主管无法明确年初的目标是否还能达成；客观因素（市场不好）似乎占了上风；此时主管很容易就进入了“陷阱思维”——没有解决办法，无解！思考前后，我还是写出实施绩效改进，缩小差距的行动方案；结合公司现状以及书中的工具模型，给自己一个完整的解决思路。

首先，在公司部门主管会议上，做一个《缩小差距》的PPT课件，课件内容就是一个关于业绩可以提升的完整故事，期望的结果是领导和部门主管在绩效改进的方向上达成一致——即如果每个营业厅人员都对用户采取了一定的行动，如话术、门店布置、业务研究、目标认知、送礼品等，那么我们的业绩就可以得到提升和同比增长（排除团队外因素的情况下）。

第二步，找到业绩好的营业人员，做好一对一沟通（Dinner TALK），问一些开放式问题，总结出15个左右高成交的行为，如话术、知识储备、销售技巧等；明确“到底你做了什么，顾客就从你这里买了手机/办了XX业务”；“你在门店如何布置，吸引了顾客等人流的增加”；“你如何做到，使得来办业务（本来不想买手机的）的也买了手机”；“你说了什么，或做了什么让用户很乐意马上掏出现金支付的”。

第三步，根据以上的数据记录，找到至少10个行为方面的“应有水平”，从而据此确定出每天绩效的“应有水平”。

第四步，组建CENTER TEAM。聚集典型的“一般”业绩的营业人员，了解他们目前在营业厅的一些实际的行动和做法，以及对顾客的话术和业务熟悉度。明确“介绍一下你在营业厅的一天”；“你对走到营业厅的顾客一般会怎么说”；“你认为公司的哪些地方阻碍了你向顾客介绍手机业务”；“你觉得公司哪些地方应该做什么样的改进，从而让你更愿意向顾客介绍新手机”；“顾客成交的时候，你的表现是怎样的”；“你倾向于向顾客介绍手机的优势特色吗，不管他听不听”；“你的动作和对顾客说的话容易引起顾客的喜欢吗？为什么”。需要注意的就是要建立比较安全舒适的对话环境。

第五步，据上找到现实的事实状况，列出业绩“一般”的营业人员平时的主要行为和话术，以及一些动作；对比“应有水平”和现实的行为之间找到差距。

第六步，寻找原因（这一点最难）。业绩不好一定是团队外部环境、团队内部环境、个人知识技能天赋等综合的原因；如人员引流、品牌认知、产品价格、手机保修等等。这里重点抓针对顾客成交前后的要点——愿意买手机的，为什么没有成交？有意愿但不强烈的，如何激发并成交？围绕这个关键点寻找“应有水平”和现实状况的差距，并挖掘背后的原因；主要是团队内部和个人能力方面的原因，如配货不及时，支撑人员不到位等。

第七步，根据找到的原因列出解决方案；总结成交前后的关键点。采取培训、实操、实习、流程的改进等等，按照最接近成交顾客、服务顾客、锁住顾客（回头客）的方面开始改进；兼顾改进的难易程度，一点一点、一步一步做一些改进和提升。

看似简单，不过可以想象其中的困难程度，各种角色的配合、沟通协调和提升；如果结果可以改进，则付出一切都值得。