大家好，上周，没有及时更新课件，进入群体与企业模块，我一直停留在思考中没行动，在这个模块中我原本想要先讲沟通、领导、权利、冲突、谈判。写课件的时候决定先讲领导力，在团队中是最重要也是最基本的一个能力要求，我们今天就来讲领导力，关于群体与企业的第一课。
讲领导力之前，想和大家谈谈群体的概念，群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动或相互依赖关系的两个或更多个体。
人们为什么会组成群体，你有没有为哪个球队呐喊流泪兴奋的时候，这都是对群体有强烈感觉，属于社会认定理论的研究范畴。
社会认定理论认为，人们的会对自己所属群体的成功或失败产生情绪，自尊与群体的表现紧密挂钩。你看到你讨厌的球队输了球，会有点开心，这就是社会身份导致的。
人的一生会有很多社会认定， 会以你工作的单位，居住的城市，职业，宗教，种族或性别来定义自己，甚至你的交友圈层和学历。社会认定帮助我们理解自己还有自己和别人的共同之处，但也会产生内群体偏爱。
我们的工作群体并不是乌合之众，是有属性的，角色、规范、地位、规模、凝聚力和多样性。角色我们前面的课有介绍，今天开始我们来讲讲领导力，沟通、权利，冲突和谈判，从这些方面的学习更好的理解工作团队。
我们把领导界定为影响一个群体实现愿景或目标的能力。
“阿里巴巴这样定义领导力？”
阿里巴巴管HR的副总裁王民明他说：“把握客观元素，把事情做成的能力。” 他还说，阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。
梁宁的产品思维课中有一段是讲领导力的，我特别有启发，也把这段分享给大家。
她说：
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。
有同学读过
韩国作家崔仁浩小说《商道》吗？讲的是19世纪朝鲜时期商人林尚沃，从一无所有变成了富甲朝鲜九道的朝鲜首富的故事。 其中林尚沃遇到的第一个生死线就是一场商战。
当时朝鲜最有价值的商品是红参。林尚沃带商团到北京和大清商人在做交易时，遭遇到了清商的联合压价。清商希望成交价是70两白银。
林尚沃为了扛住价格，借款收购了朝鲜商团所有的人参，形成了垄断。清朝商人就联合抵制，不降价他们就不买。
这时，林尚沃面对巨大的压力，他是借的钱，所有的人参在他手上，如果人参卖不掉，贷款的利息他都还不起。
这时他做了一个选择：烧人参。反正每天烧一点，如果没有人来买，我就把今年朝鲜的人参烧光，今年中国市场上就没有朝鲜人参了。
于是，清商的联盟就崩溃了，按照林尚沃的价格160两白银成交。
当时有人问林尚沃，你烧人参的时候，有没有想过人参都烧完了，还没有人找你买怎么办？
林尚沃说，“在我刚开始动手烧人参的时候，我就已经想好了，如果所有的人参都烧完了，我就跳进火里自焚，和人参一起消失。”
这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
腾讯用风控能力区分职级 ，我们一起来看看这些智慧地描述
腾讯的职级系统中
普通员工，明确知晓常见风险。 比如，别靠近水，游泳有风险。
项目经理，具备风险规避意识。 比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。
小蓝车估值十亿，一瞬间消失了，这叫不具备风险规避意识。
总监，有风控能力。 我有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
总经理，能操作有风险的执行。 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
常言道：富贵险中求。
平平安安，顺顺当当的地方，一定早有人来到这里，趟平所有的坑，控制了核心资源，并定下了有利于他自己的规则。
平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。
所以，我特别赞同梁宁说的如果你来得晚、体量小、还怕死，就踏踏实实地按照项目管理的方法做项目。
知足常乐、自求多福，也是一种人生的选择。
但是如果你有强悍的愿景，你不甘心，还有另外的道路。
说到公司的死法，又要讲讲梁宁讲傅盛的经历。
傅盛从360辞职。2010年他带着自己创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，合并以后公司就改名叫金山网络，后来又改名叫猎豹。
所以他到金山网络的时候，应该算是危机四伏，生死一线，列出来的死法至少有三种：
第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
第二种死法就是被360灭掉。 2010年，周鸿祎就放话说，当年有一家安全厂商会死，一夜之间卸载了金山网盾的8000万用户。周鸿祎要灭掉金山。
第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。
死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。
从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。他们面临的风险是同一个，不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
那个时候傅盛只有33岁，当时他面对的局面还包括傅盛和金山合并的时候，傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。
金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了。
所以，傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。
第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。
当时金山毒霸的日活跃用户只有700万，而且还在跌，360当时有一亿用户。
当时乔布斯回到苹果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了iPod，重新奠定江湖地位。
第二件事就是砍产品，All in。 这点我特别希望自己能时刻保持清醒，自信。
我之前在课程中也提到过，对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。
我们看看傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。
因为如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。
第三件是就是砍组织结构。
一个23年的公司，副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。 整个公司只剩下两个部门，就是毒霸和卫士，所有的人都为产品服务。 产品与研发、市场就不再是平级的了，我是你的领导。
第四件事，做个野蛮人。
几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。傅盛索性就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。
金山是一家成立了23年的老牌软件公司，为什么被刚成立几年的360打成这样？就是因为因循守旧、表面和气。
我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
傅盛运气好，他干完这些事四个月后，就赶上了3Q大战爆发。那个时候腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。
腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品，并且在3Q大战前一个月推出。
腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。当年的瑞星和江民，今天已经边缘化了。
领导力的核心，是甄别关键任务
我从梁宁那听来的这个故事核心表达的是什么呢？
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。
每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没经历过生死的。
我个人非常喜欢梁宁喜欢她讲的傅盛和他的猎豹的故事。因为他在强敌压境的情况下，完成了一个软件公司向互联网企业的转型，穿越了生死线。
创业公司都说是要做一个产品，其实所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。
但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。
通过我们的这节课，有没有找到一点感觉说领导力和你之前想象的不太一样，那种可以按部就班完成布置任务的领导，不见得具备有领导力，
团队需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
我真是太喜欢梁宁了，又要引用她的话来作为这一刻的结尾，只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。
今天的课结束了，希望对你有启发。
