一、目标与关键结果

通过这个故事我们回顾到自身，有哪些错误我们也有遇到？

1、是否目标有定得太多？

2、开会是否特别随意?

3、我们大的目标是什么？（写出三个关键结果）

我们一起来设定一个大的目标，并且可以做得到的

衡量目标是不是做到，我们要拿结果来说话

我们关键结果有哪些

我们提供给顾客吃素食的客户价值

1、客户每周回餐厅率达到30%

2、10%客户愿意办会员卡（能够自动运行而不是每个都要人盯着）

4、这个月提高20%的营业额

定的目标可能性有多大？

完成每个目标的可能性（从50%开始）

如果成功率是80%就太容易

如果成功率是10%就太难了

这个目标要应该能完成，但是又惴惴不安

每周讨论这个结果都是要变的（现在这个成功率达到多少了?）

评估这个目标我们是近了还是远了？

二、我们公司的状态指标

1、遇到有人要辞职、有人要吵架怎么办？团队变得氛围很糟糕要管吗，不管不可能

2、公司的哪些关系是和推进这个关键任务有关的

（比如客户满意度、团队氛围、成本消耗情况......）这是一个基础环境和软件

是我们实现关键目标途径和办法

用不同颜色来标记它的状况（红色、黄色、绿色）

三、本周的计划

1、本周计划清晰的列出P1、P2 

P1（这周内必须做的事、一定要做）

P2（这周可以做的事、有重要事宁可不做的事）

没有P3在不重要的事就不要做了，一定要取舍（总有金苹果不捡才能完成比赛）

把具体的工作写出来（一周内需要完成的事情）

所以我的P1是什么？

有哪些事，是我们天天在喊，但是都没人做的

（组织3楼线下活动、招聘、卫生、节能、与各个工作人员沟通）

四、未来一个月要跟进的事情

每两三天都要有数据、反馈

每周五有一个庆祝的氛围

庆祝我们每周的进度提升完成了多少和进步？

（一起讨论这周的进步）（让我们每周都有反馈和信心

（因为我们把要做到厦门第一、是个马拉松或者是个十万里长征，谁也不知道什么时候能实现，如果没有到每个阶段都给大家鼓励和信心反馈，大家做着做着就很容易没力气了

开始的时候一定会遇到阻碍和困难，我们要如何面对 

1、开会没有参与感，让老板说，你们说多少就是多少

（要根据每个人的情况提报出来讨论，我们要实现什么）

2、每个部门讲出心中的顾虑，和现在正面临的最大的困难是什么

3、然后把这些东西集合在一起确认OKR是正确的，然后大家努力去做这些事情

4、公开讨论团队氛围（没有人会去讨论房间里的大象，大家明明知道在这里工作是不愉快的，是有很多问题的，但是大家回避不说，但当我们每个人量化，每个人可以轻松的去面对它）

5、以前遇到例会都是老板自己说，说公司的问题要怎么做，暗示和提醒别人，结果导致团队氛围糟糕

茶话会的目的是

1、我们现在遇到的困惑是什么、每个部门讲讲目前出现的问题

2、做了什么问题跟OKR是相关的

3、推荐的问题在哪，现在遇到的困惑是什么

4、现在厨房有做了哪些改进，新品什么时候能全部上线，上线的效果是什么，需要帮助反馈的是什么？

让每个人 感受到在团队里的贡献是什么，所有人在朝着OKR前进的感觉，让所有人参与进来

3. 设定OKR目标的3个原则

（1） 目标要明确方向且鼓舞人心。

（我们设定拥有让人兴奋的目标是什么？目标要能激励人心）

成为湖里区乃至厦门第一的素食馆

改变厦门对于素食的养生习惯

关键结果要有数字、指标有哪些（1、2、3）

这样内心的力量会变得不一样，找到一个可以带动大家鼓舞人心的季度目标，并且目标要完成三个指标

（2） 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

（3） 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。

把大目标拆分到每个小团队身上，然后让小团队，要为这个OKR都要有专门的团队负责

每个人分布了其中一个很重要的任务，让感觉我是下棋的参与者，而不是任人摆布的棋子

讲出对OKR的认识，和进步

（达到知名公司的标准）

除天气原因，每周比上周营业额多10%

上菜率与客户满意度

自相而下相统一

跨部门合作

还希望用怕的方式，团队的效率会越来越低，KPI会被动，有压力

OKR一起在战斗，每周都庆祝这周的进步

目标成为常规的节奏，稳定的节奏，每个礼拜都要关注的事情，不断修正

衡量一个公司的参与程度就是看开会

不带手机进入会议，会影响氛围

开会前几天，应该让全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标

用一天时间思考，公司近期应该推进的一个最重要目标是什么

每个高管都要把一两个目标带到工作上，然后把员工最认同的目标写