快速实践原则

不要有一个想法一直讨论，好的想法一定是改出来的，为了改你必须快速出第一个样品，马上小范围实践，这时马上就会产生非常具体的修改意见，这样的迭代比你在会议室里翻来覆去的讨论好太多了。

用实验的态度从事设计，允许犯错

必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错。

掌握了设计思维矩阵的个人、团队和组织，都具有基本的实验态度。他们对新的可能性持开放态度，留心新方向，总是愿意提出新方案。

对冒险的宽容，同一个组织的文化及商业策略都很有关系。在一个鼓励实验的组织中，总有一些项目会因毫无成果而告终，而另一些项目，是公司的大人物们宁愿大家忘记的（还记得苹果牛顿掌上电脑①吗)。但是，将这样的创新项目看做是“浪费的”、“低效率的”或“多余的”，或许是注重效率、不注重创新文化的企业的通病，这些企业可能会陷入渐进式增长的陷阱。

过度热衷于实验是有风险的，因为企业并不像生物系统那样拥有充裕的时间，企业领导如果选择不执行所谓的“智能设计”圆——在此向达尔文致歉，就会被认为是失职。因此，这里需要做的，就是将自下而上的实验与来自上层的引导明智地结合起来。

这种方法的规则说起来很简单，但应用起来却极具挑战性：

◆当整个组织的生态系统——不只是设计师、工程师、当然也不仅仅是管理层——有进行实验的空间时，最好的想法才会出现。

◆那些接触多变外界（新技术、变化的消费者群体、战略性挑战或机会）最多的人，是最适合应对并最有动力从事此类工做的人选。

◆在考虑是否支持某种想法时，不应该考虑想法是由谁提出的。(要反复重申这一点）

◆应该支持那些引发争论的想法。的确，任何想法，不论是多么小的设想，在没有被充分讨论之前，都不应当在组织的层面上给予支持。

◆高层领导应该应用“园艺”技巧来照料、修剪和收获想法。工商管理硕士们将其称为“容忍风险”，而我称之为自上而下的设想修整。

◆应该明确说明核心目标，这样整个组织就有方向感，创新者就不会觉得有必要接受经常性的监管。

全食超市公司与自下而上的实验观念

自1980 年全食超市公司（吼。le Foods Market) 成立，该公司的首席执行官约翰·麦基（John Mackey] 就将自下而上的实验观念应用于商业运作之中。作为目前全球最大的自然及有机食品零售商，全食超市公司将各分店中的员工组织成小团队，并鼓励他们实验出更好的办法为顾客服务。这些想法也许包括不同的商品摆放方式，或出售能满足本地顾客需求的产品。每个分店，会有独特的地理特点，甚至是与当地社区相关的特性。公司鼓励分店经理与其他店分享自己最好的想法，这样，好的想法就会在公司范围内推广，而不是仅仅局限在当地。这些想法没有一个听起来是革命性的，但是，麦基自在得克萨斯州奥斯汀市以一间杂货店和19名员工的规模创立公司时起，一直在做的，就是保证每位员工了解、认同公司的整体愿景，并有能力为这一愿景作贡献。这些想法充当了航标，让lLb方性的创新能够传遍整个组织。

我所讲述的每个故事都是有寓意的，这个也不例外：不要让自下而上的实验结果变成结构不明的想法或没有明确指向的计划。有些企业会设置建议箱，来收集组织内自下而上的创造力。他们多半会失败，毫不知情的管理层总是奇怪，为什么不领情的员工会往挂在墙上的建议箱里倒咖啡，或是毁了在线的建议箱。这种做法能产生的最好结果，就是企业会得到一些不重要的渐增式想法。在大多数情况下，会毫无结果，这是因为缺乏将建议变成行动的明显机制。所需要的，是来自企业高层的郑重承诺，而企业得到的回报，是来自基层更好的想法。任何一个有前景的实验，都应该有机会得到来自企业的支持，即建立以适当资源来维持、由可详细说明目标所推动的项目。

用手来思考糢型的力量

1、要实验，要模型：

因为对实验的开放态度是任何创造性组织的生命力，所以模型制作——通过动手搭建来尝试某事的意愿——是实验性活动的最好证据。模型可以将抽象概念变得鲜活，这样整个组织就可以了解并理解这个抽象概念。模型制作应当包括那些看来粗糙且简单的研究，而且不仅仅包括实物。

2、足够反馈获得想法就够了：

在模型上投入的时间、精力和投资，只要足以获得有用的反馈并推动想法前进就足够了。制作模型的目的，不是制造一个能工作的模型，而是赋予想法具体的外观，这样就可以了解这个想法的长处和弱点，并找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型。我们提醒自己，成功的模型不是那个完美无缺的模型，而是那个能教会我们某些东西，关于我们的目标、我们的进程以及我们自身的模型。随着项目的推进，模型的数量会减少，而每个模型的精度会提高，但是目的仍然不变：帮助提炼并改进想法。

3、投放现场：

需要将模型投放到现场，从而观察它们如何存活下来并适应不同的环境。

早失败，常失败

做出第一个模型所用的时间，是衡量创新文化活力很好的标尺。能以多快的速度使想法明确起来，从而测试并改进这些想法？企业领导应当鼓励实验，并相信失败不要紧，只要失败来得早，并可以成为可供学习的资料。有活力的设计思维文化，会鼓励模型制作——快速、价廉、简易，并将其作为创造性过程的组成部分，而不仅仅是证明最终想法有效的方法。有前景的模型会给设计团队成员带来兴奋感，当它有可能带来资助和支持时，这些成员就会成为热情的拥护者。但对模型的真正测试，不是在团队内部，而是在实地进行这样农民、学生、商务旅行者或外科医生等目标用户就可以亲自体验此模型了。模型必须是可测试的，但不一定是实物。故事板、情景描述、电影，甚至即兴表演，都可以成为极其成功的模型，且越多越好。