OKRs的炒作正在不断增长，OKRs是起源于硅谷科技界的目标设定框架。我个人是该框架的忠实拥护者，但是对于高管人员如何将OKR纳入员工目标和绩效考核，高管和人力资源专业人员之间似乎存在许多误解。
什么是OKR？
OKR的概念（目标和关键结果）是在雄心勃勃的组织中设置，共享和跟踪目标的一组最佳实践。作为第一家安迪·格鲁夫后使用的OKR发明了它在英特尔，谷歌透露，他们是如何通过它里克·克劳的2013视频谷歌如何制定目标。这成为我们说OKR时所指的基础。但是由于OKR框架的开放源代码性质，方法有所不同。
重点组织
组织使用OKR来传达明确的优先级，保持团队之间的一致性，并专注于产生最大影响的方面。他们通常每年设定三到五个目标，每个目标都有大约三个主要结果。团队每季度执行一次相同的操作以支持这些顶级OKR。每个OKR都包含一个鼓舞人心的声明（客观）和衡量其成功（关键结果）的多个结果。
根本的变化，而不是增量的变化
建议您将正常业务排除在OKR之外，因为您希望在可预见的将来专注于有意义的变化。标准程序和维护工作仍然可以完成，只是它们没有反映在您的OKR中。许多组织使用延伸目标来推动取得重大成就，因此取得70％的进步通常算是一个好结果。为了鼓励雄心勃勃的目标并避免沙包，所有OKR的主要专家都建议将OKR的完成与薪酬和奖金脱钩。
针对个别OKR的案件
除了公司和团队的OKR，一些组织也有员工的OKR。但是，有很多理由不使用它们。我见过的最常见的问题是增加了个人的复杂性和自治性，以及业务成果，任务和个人发展之间的界线模糊。
在OKR的使用调查中有些公司的人力资源团队报告说，OKR仅在公司一级对他们有效。作为一家发展迅速的公司，他们再也无法承受让各个OKR减慢其速度而不增加价值的麻烦。因此，他们放弃了它们，并确立了实现敏捷性和自治性的个人目标：
“个人的目标旨在独立于我们业务发展方向的变化。这样我们的个人可以专注于使业务运转，而不是使OKR流程运转。”
甚至是著名Google视频背后的人里克·克劳（Rick Klau），他仍在推广个OKR，后来在推特中推荐：
“ 完全跳过各个OKR。特别是对于年轻，较小的公司。他们是多余的。专注于公司和团队级别的OKR。”
如果没有个人级别，OKR的作用就会越来越小，与员工评估无关。那是一件好事。毕竟，员工对短期团队目标的贡献只是评估绩效的众多标准之一。
员工目标与OKR有何不同
目标和目标在绩效管理中有着悠久的传统。在个人层面上，目标可以使评估更公平，设定期望，建立责任感并强调个人发展。因此，它们的目的与OKR完全不同。
“ OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标有关。” Rick Klau解释说。“绩效评估（完全是评估员工在给定期间的表现）应独立于其OKR。”
期望与责任
无论您为企业设置了短期重点领域，您都希望使员工对某些结果负责。说您的OKR就是要吸引新客户，而保留客户不在任何人的OKR中。您是否还不希望某些人照顾现有客户？不要受到OKR的限制-它们只是组织中正在发生的事情的一部分。
性能
个人的绩效目标通常是关于他们所做或贡献的事情，而不是他们产生的结果。好的OKR总是衡量结果，但是大多数实际结果（例如收入或客户满意度）是共同努力的结果。因此，如果您要根据某人单独负责的目标来评估某人的表现，请独立设置他们。
绩效评估中关于OKR的说明：OKR是关于在公司和团队一级确定方向的，而不是关于评估个人的。因此，管理人员不应在绩效评估中谈论OKR完成。相反，他们可以向其团队成员提供有关OKR相关行为的定性反馈。例如，他们可能想说诸如“ 我喜欢您在确定任务优先级时经常提到我们团队的OKR ”或“ 在决定下一步要做什么时，您可以更加关注当前面临风险的团队OKR等事情。 ”
学习与发展
在重视学习和发展的组织中，设定个人发展目标几乎是强制性的。但是，想要学习新知识的员工很可能不会对当前具有这种技能的OKR产生可衡量的影响。学习是一个过程。OKR与专业发展目标之间的界线清晰，可帮助您超越季度或年度时间范围进行思考。
结论
员工如何为公司和团队级别的OKR做出贡献应该只是绩效考核中的一个小问题。为了充分利用个人目标，员工应独立设定绩效和发展目标。这将证明对您的OKR计划和您的员工的成长有益。
