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产品经理日常工作中，有一个比较重要的工作任务，那就是产品规划？一般来说，我是不太喜欢做规划的
一方面觉得这东西有点虚。你看我们自己生活中，有时很小的事情，都难按照自己的规划来走。比如你准备去楼下小卖部买个冰棒，后来发现到了楼下之后，你不仅买了冰棒，还买了很多其他吃的东西。是不是和你当时规划的不一样？
另外一方面觉得省下来的时间可以去思考更重要，更有价值的事情，
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但实际工作中，若产品经理真能做到不去做规划，还是要基于一些实际情况的，比如下面2点就要实际考虑之后，才能知道你的规划该做到什么样的程度。
一、你能掌控整个系统的迭代节奏，并且节奏是可以紧跟业务发展作为支撑与赋能的。
二、你所在的公司领导的管理风格，也是更倾向你所喜欢的产品管理方式的。
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但是不管怎样，我的建议规划最多也就规划3个月、6个月内的，更长时间的规划，只要知道大概一个方向即可。
那么我们产品一般在什么场景下，才需要去做规划呢？
常见的系统规划场景
1、单个项目执行熟练，长期方向迷茫；
2、独立负责系统，上级和协作部门需长期计划；
3、独立带领团队，团队同学抱怨做事没目标，没计划；
系统规划的价值
1、确定系统的长期定位
2、识别业务长期变化对系统的挑战
3、提前储备资源对应挑战
4、提升团队间共识
最终，以更高效和风险更可控的风湿建设系统，帮助业务发展
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那么接下来，我们分为6个步骤，尝试对系统进行规划；
第一个步骤：明确系统定位
1、明确系统定位是指明确系统需要完成的工作和责任范围
2、明确系统定位，需要从「系统长期为企业解决什么问题」出发
3、通用定位：通过信息化的方式，解决企业内部管理和服务流程的问题
案例：商品系统
企业面临的长期问题
如何降低成本高效地对商品进行管理，以满足销售和供应部门的诉求
定位
通过信息化商品信息的方式，提高企业管理商品的效率
这其中常见的错误有：
1、宽泛定位
错误示例：为负责的系统是为企业降本提效的。
说明：定位宽泛，不指向产品具体职责，不利于指引产品方向。
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第二个步骤：梳理系统现状
基于定位梳理系统已有的功能和功能建设程度。
1、建设程度：面向当前需求环境，不同功能建设的程度
2、建设程度可以分为临时方案建设和长期方案建设；
3、建设程度会随着业务环境动态变化
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第三个步骤：明确业务趋势
梳理业务下一个周期的变化
1、业务发展方向：业务下一个周期的核心思路
2、业务目标：基于发展方向，下一个周期可衡量的业务目标
3、关键动作：为了完成目标，需要进行的关键动作（是什么？何时做？每个动作和目标的关键程度？）
4、变动风险：业务方向、目标、动作有无变动风险？什么情况下会变动？
需按照不同周期去梳理业务要点
常规
按照1个月，1个季度、半年、1年、3年的周期来进行梳理
近期（如1个月～1个解毒的业务趋势）
必将要点梳理到细节
长期（如超过1个季度的业务趋势）
不用纠结细节，重要的是方向对齐
明确业务趋势
明确业务趋势是指梳理业务下一个周期的变化
1、4个要点：业务发展方向 | 业务目标 ｜ 关键动作 ｜变动风险
2、按照不同的时间周期梳理业务趋势
3、通常“1个月，1个季度，半年、1年、3年
4、短期趋势需要明确到细节
5、长期趋势重点对齐方向
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第4步骤：规划建设方向
基于业务趋势，制定下一个阶段系统建设的思路和计划
3个步骤
1、梳理业务流程
2、明确建设方向
3、明确建设目标
B端IT建设的顶层思路：在线化>自动化
梳理业务流程的3个要点
1、明确流程目的：确定业务要达成的目的；
2、明确限制因素：确定达成目的的必要经历的环节以及环节间的依赖关系。
3、明确流程角色：确定完成换届所需的角色。
明确建设方向
基于顶层思路，思考作业流程：哪些环节需要在线化和自动化
随着业务环节变化：在线化和自动化环节会动态变化，建设深度会动态变化
要明确不同环节建设的优先级
明确建设目标
目标的价值在于衡量我们是否完成建设方向
产品建设目标
衡量产品建设效果的目标：常用：时效、、人力、转化、线上化覆盖度....
时间节奏目标
明确建设的具体时间节点
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第5步骤：拆解产品项目
基于建设思路，进行具体项目的拆解
项目列表需要说明的元素：
1、项目目标
2、项目优先级
3、当前状态
4、下一个里程碑
5、需要支持的资源
6、可能出现的风险
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第6步骤：同步产品规划
将规划同步给不同干系人，已达成方向共识，风险控制和资源支持
常见的规划同步干系人
1、业务方
2、Leader
3、团队同学
4、技术、设计等资源部门
5、横向同级部门
end
我是枯藤老叔 。3年创业，4年产品经理；
日常通过互联网平台叨叨自己对产品，对创业的所思所想！
