在组织中建立PMO本身也是一个项目，项目最终交付的是一种组织能力，具体体现为一个“具有所期望职能的项目管理办公室”。该项目复杂度高且难度大。复杂度高是因为项目的过程和结果几乎涉及组织各个层面和各个部门，直接、间接或影响项目的人员众多，且彼此之间存在错综复杂的关系；难度大，是因为这个项目从本质上是组织的一种变革，涉及对人们既定思维和行为习惯的改变，甚至涉及对人员既得利益的影响，因此变革过程中无疑会遇到重重阻力。
基于以上特点，在实施该项目的过程中，除了需要使用通常的项目管理方法之外，还需要格外注意人的因素。项目发起人和项目团队应当积极主动与项目关系人沟通，及早开展PMO理念的普及。在实施的过程中，项目团队需要有高超的人际关系处理能力，可以有效的化解阻力、处理冲突，同时，项目团队还需要有百折不挠的职业精神，遇到困难不轻易妥协，这样才能保证项目成果真正被组织所接受。
PMO体系建设项目生命周期如下如所示：
阶段1. PMO建设论证阶段
项目论证阶段的主要工作是收集信息，形成项目论证文件，并且召集相关人员对论证文件进行评审，从而决定是否批准并启动项目。PMO建设项目的实施过程需要各部门、各层面的支持和配合，项目结果将对公司大多数员工的工作方式产生影响。因此，该项目的发起人必须在组织中具有相当的行政级别。通常来说，如果建立组织级PMO，则发起人的角色由组织最高领导担任。项目论证文件完成以后，项目发起人召集相关专家及干系人形成项目评估小组，评估小组基于项目论证文件中提供的信息，并结合组织发展战略、资源约束等相关因素，从必要性和紧迫性两个方面对项目进行论证，从而决定是否批准项目。
阶段2. PMO建设项目启动和计划阶段
项目得到正式批准后，项目发起人将正式启动项目。发起人通过发布项目章程明确项目目标并授权项目经理和其他关键角色。之后，项目经理将成立项目实施团队，制定并发布项目实施计划。从该阶段起，项目经理接替项目发起人担当阶段负责人的角色，项目发起人担当支持角色，为项目提供资源、资金和支持，并参与项目重大事项的决策。
阶段3.组织现状调研和PMO概念普及
该阶段有两项重要的工作，这两项工作之间没有必然的时间依赖关系，所以可以同时开展。现状调查是为了确定PMO的职能配置，而PMO概念普及是为了减少项目实施的阻力，赢取组织范围内更广泛的支持。
阶段4. PMO筹建阶段
PMO筹建阶段的负责人是项目经理。项目发起人对项目工作提供支持，并参与项目重大事项的决策。该阶段的主要工作有两项：第一项，确定PMO运作之初所需要配备的基本职能，并根据职能配备组建PMO团队；第二项，根据职能配备建立PMO运作所需的方法体系。这两项工作存在项目关系，因此需要相互照应，并行展开。该阶段最终交付的是符合干系人要求的、可以投入运行的项目管理办公室。
阶段5. PMO试运行阶段
PMO试运行阶段的主要工作包括：
a.在组织内部开展PMO职能的试运行，收集用户意见并根据意见对PMO职能进行修改和完善；
b.对相关部门和人员进行培训，帮助他们更好的参与PMO的运行；
c.召开项目评审会议，对项目交付的PMO的职能进行评审和终验；
该阶段的负责人有两位：一位是PMO建设项目的项目经理，主要负责任根据用户意见对PMO职能进行修补和完善；另一外是已经到位的PMO部门经理，负责试运行范围内主动运作PMO的相关职能，积极与PMO干系人进行沟通，收集意见，推广业务。
