初做领导感悟

初做领导,无论是空降的还是内部提拔的,都有很多人看着你,下属啊,同行啊,客户啊,一些人会不服,甚至盼望你出笑话、栽跟头。这种情况下,如何尽快进入角色、得到团队的认可?如果你很强,下属搞不定的技术难题你能搞定,下属搞不定的事情(譬如团队成员的加薪升职)你能搞定,外加你长得仪表堂堂、高大威猛,那就很容易,大家很快都服你了。但如果不是这种情况(通常都不是,或不全部是),怎么办?以下几点都是我的切身感受:

1. 尽快熟悉团队成员。 一对一、面对面谈话是必不可少的, 把团队所有成员叫到一起吃个饭, 也是必须的。利用谈话和吃饭的机会, 和大家真诚地交心, 谦虚地表白自己,说明自己很需要大家的支持和配合。对于团队里的小集团,可以分而治之、各个击破,搞定和其中之一的关系,其他的也就很快转向了。

2. 搞好与领导和客户的关系,尽快与他们熟悉。 你的下属可能一开始不怕你,但一定对他们有所畏惧,所以尽量拉近与公司领导及客户的关系,正规一点说,是权力学上的“参照权”,其实就是“狐假虎威”,在动物界都挺流行的。

3. 搞好与职能部门的关系,譬如人事部、行政部等,造成你在公司有强大支持性人脉的架势。

当然要达到以上三点,一定的投资(譬如请客)是必须的,如有一起吃饭或游玩的机会,尽量抓住;如有可能,利用假期或周末,拜访他们的家庭,带点小礼物,是加强私人感情的好方法。

4. 熟悉团队以后,下一步就是行动了。 如何行动, 首要的不是要求别人, 而是要自我做表率。不管能力大小, 领导至少在作息时间和勤务上做出表率, 早到迟退,预定会议室,帮助团队订餐,带水果、小吃、小礼品等。行政上的杂事多做点, 遇到任何事情都多担当点,给下属树立勤勉、亲和的影响, 队伍也就好带了。

5. 学会开会。团队一周一次会议是必不可少的,最好每天都有个短会(15分钟以下),会议是总结工作、布置任务、解决问题的好机会。会上不但自己说, 也要大家积极发言, 这样团队的气氛就上来了。会上要适当检讨自己, 多表扬团队, 同时也要实事求是地指出工作中需要提高的地方。

6. 学会设立目标和不停检查。 给团队和个人都设立目标, 最好是SMART的目标,然后定期检查和修正。

7. 学会表扬和批评。表扬和批评是最重要的管理工具。要学会赞美团队, 大声、及时地赞美;学会批评,委婉地批评,指出改进的方向。另外要特别注意,对于原则性问题(譬如客户关系),下属如有侵犯,在弄清实际情况后,可以在团队会议上进行非常严厉的批评,指出严重的后果,当然尽量不点名。国人中有一些,你一赞扬他就轻飘飘地没有规矩,反而在批评后服服帖帖的。—— 如果你一味地表扬,你很快就发现,加薪就成为你笼络下属的唯一手段了,团队就失控了。

8. 学会授权和发动群众。 在你大致熟悉业务后,就要授权、分责任人了, 每一块分一个责任人,责任人对任务负责任、你信任、支持他们但要求定期汇报。对于工作中的难题,你一开始不熟悉、拿不定主意怎么办?要发动大家的智慧,问问大家最优解决方案是什么。这样一方面发挥了团队的积极性,另一方面也减少了执行方案的阻力。

9. 要注意办事方法, 做成熟的主管,具体包括言行一致、注意计划、跟进落实以及结果(言必行、行必果),注意及时总结, —— 其实就是以PDCA的思维做事情。另外,任何事情,在没有弄清实际情况时不要轻易下结论、做评论。

10. 注意公平,和下属保持一定的距离。在稍微熟悉团队情况后,就要和下属保持一定的距离了,尤其注意保持公平,不要和团队中的某些成员保持很亲密的样子而疏远另一部分人。—— 还是那句话,国人的某些,你一亲密,他就容易丧失基本的原则和对你起码的尊重。

总之,初做领导,要学会恩威并施、宽严相济地带团队,要学会把个人感情作为发展下属关系的切入点。基本的理念就是:领导就是担责任、做表率、定目标;领导要多管人,少管事:赞美人、批评人、帮助人解决问题,而不是亲力亲为,整天纠缠于琐事,而对下属的内在需求和情绪波动视而不见。

德鲁克说过:管理是一种实践,其本质不在于知而在于行。—— 勤快一点,多实践一点,你很快就能胜任领导的,每个人都能!

以上是我的一点亲身体会。

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