计划赶不上变化，项目运行中永远不变的就是变化。

控制的实质就是控制变化。

项目控制就是根据随时出现的变化来调整和编制新的计划，让计划和变化永远在自己的掌控之下，以保证项目按计划推进，最终实现目标。

7.1  一切尽在掌握

控制贯穿于项目始终，无时不在，无处不在，无事不需要控制。

项目经理需要从头到尾对工期、质量、安全、成本等重点内容和关键环节进行掌控，对可能发生的变化有预见、有预案，对计划的执行和应急处置预案信心满满，成竹在胸。

我们知道，管理就是制定计划，然后按计划执行。如果没有变化，那项目经理就没有存在的必要。实际操作中，由于材料供应不到位、临时停水停电、施工意外变故等等，许多环境的变化、认识的偏差、能力的不足都会造成理想与现实之间有差距，而要保证项目围绕计划展开，缩小这些差距，就需要对项目进行控制，让一切尽在掌握。

7.1.1  为什么要控制

我曾经参与的一个家属住宅区建设项目，因为打桩的噪音吵醒了孩子，家长不满意找到了工地。这个问题看起来很简单，如果现场处理的好，我们买点水果好言好语把家长安抚住，事情也就完结了。实际情况是我们都没有引起重视，当时接待人员只是敷衍了一下，施工还是继续。家长很生气，打电话向执法部门投诉，并且拉了一批人，打标语开车堵门。这个问题后来引起一连串的反应，不仅产生了社会影响，而且直接导致政府责令停工整改。因为扰民和民扰问题，求爷爷告奶奶，叫天不应叫地不灵，意想不到的麻烦都来了，从停工到恢复施工用了1年半的时间。1年半的时间啊，物是人非，重打锣鼓另开张，成本损失大大的不说，连办理手续的政策和程序都发生了变化，许多事情需要重新接头，老板急的直拿脑袋撞墙，我也无能为力，当时头发大把大把的掉，恨不得挥刀自宫，这就是失控。

我们讲控制的重要性实际不需要理论，只要想到控制的反面就明白了，我们愿意自己的项目失控吗？

不想失控就要控制。

控制的作用主要有三点。

一是把方向。

项目经理就象大海航行里的舵手一样，需要牢牢把握住航船行进的方向，躲过暗礁，绕过激流，把航船开向自己想要去的地方。

在项目操作中，大的方向就是依法合规，符合政策；符合公司的战略和发展要求，符合老板的决心和意图，实现项目的最终目标，项目经理就是要紧紧握住这个舵，不能偏离航向。

但实际运行中会遇到许多影响方向的大问题。比如资金链断了，比如项目范围调整了，比如遇到大的政策变化了，有些问题还不是公司层面可以解决的，这个时候，项目经理的格局、境界、认知水平就体现出来了。你要有决心，还要有必胜的信心，有多快好省的完成项目的明确目标，才有可能顶住压力，和老板共渡难关，才不至于因为困难和阻力导致方向偏离，项目流产。

二是管大局。

我们做一个大的项目，领着几千人在工地摸爬滚打几年，你要对他们的人身安全负责，你要对他们的经济利益负责，你要对他们的家庭幸福负责；我们的企业要发展、要实现经济效益；我们的社会要安全稳定，国家繁荣富强，我们能承担这样的责任吗？我们能做到这些吗？

感觉这些问题很高很大，离我们很远，其实，我们把项目做成功了，社会安全稳定，企业健康发展，与你有关的员工家庭幸福生活，你就是做了大贡献，这就是大局。

管大局最重要的是要有大局意识。心中始终要有三个方面的意识，即社会稳定的大局；企业发展的大局；项目建设的大局。项目的成功离不开企业的支持，企业的发展离不开社会的稳定。项目经理要有责任感和使命感，不能总局限在项目本身的事务中，我们要知道，实现项目经济效益的同时，还要保证协作单位的经济效益，满足部属的成长和利益，实现多方的互利共赢。

管大局，就是要议大事、抓重点，解决主要矛盾。项目在进行中，千头万绪，不可能事事关照，时时关照。一定要抓住对实现项目目标有重大影响的关键问题和关键时点。我们都知道二八法则，只要抓住那重点的20%，解决工期、质量、安全等“本”的问题，其他的问题就能迎刃而解，效果也会事半功倍。

三是保落实。

保落实，主要保两个落实。

首先是保证人员的落实。事情是靠人做的，项目经理的最重要的责任按照定岗定责的要求组建项目部，带好团队，充分发挥项目部这个战斗堡垒的攻坚克难作用，凝心聚力完成项目工作。

其实是保证事情的落实，即项目目标和公司的战略决策的落实。普通的项目经理知道执行就可以了，但如果我们想做的更好，那就要集中大家的智慧，至少要拿出两种以上的可行方案和建议，让决策层参考，最终要把计划和上级部署不折不扣落到实处。

7.1.2  控制什么

控制什么？

风险。

风险无处不在，但我们得牵住风险的牛鼻子。

这个牛鼻子有两个眼。

一是建设风险。

项目建设的风险主要包括工期、质量和成本。

在项目执行过程中，最突出的问题是时间的控制与管理。时间是所有人会很重视但也最容易忽视的东西，很多人在边喊项目进度要抓紧，时间要注意，但却从不去注意时间的流逝。尤其是项目实施以后，刚开始还能按制度来，按规定办，时间长了，虎头蛇尾，因为这样那样的原因越来越不遵守计划，以致于完成不了阶段目标或超过阶段目标的完成时限，导致一连串的时间延误，造成工期风险。

质量风险，首先是质量目标不合理。因为受制于人，在合同约定中不切实际地确定过高的质量目标，实际操作中因工程自身条件或者技术水平限制而难以达到，这就容易造成较大额度的处罚或是因质量问题在结算时受到制约；其次是施工过程中，因为质量控制，施工材料、程序、技术，监控制度上的漏洞，也容易出现质量问题而不能通过验收。

成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。施工中因赶工期、返工导致重复建设、大规模的洽商变更，以及遇到不可抗力的情况下，成本都会增加，会超出预期控制，这些都是需要规避的风险。

二是管理风险。

项目在运营过程中也可能因管理不善而导致亏损。

管理不善多数是因为管理职能、管理组织、领导素质、管理计划等因素的失控。

管理风险的重点是要关注安全管理和合同管理。

安全是红线，是高压线。

安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。特别是出了安全问题，会导致一系列的连锁反应，让行政执法部门头疼，我们的日子也不好过。

合同管理风险。首先是因为我们自身不同程度的存在着不专业的问题，比如说对法律法规认知不足，缺乏相应的危机保护意识；再就是我们不重视合同，从项目经理到执行人员，只关注工期和费用，不愿意从头到尾认认真真的研究和阅读合同，对合同审查不严引起合同漏洞、缺陷，从而造成一定的合同风险；还有因为地位不同，我们被迫签定的一些合同，业主在合同协议中通过苛刻的条件把风险隐含在合同条款中，如果不明察秋毫，不自觉地接受合同中大量隐含风险；再有我们过于轻信业主在合同以外的妥协和许诺，轻率地签订既没有法律约束力，又无法兑现的“君子协定”，一旦出现问题，空口无凭，让我们吃哑巴亏。

7.1.3  怎样控制

传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。而在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，就需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统，需要建立一整套适合项目特点的管理和监督制度，从而实现对项目运行中的全过程进行控制。

事前控制。

也叫预防控制。凡事预则立。精心筹划、周密计划，预测项目过程的发展趋势。及时发现偏差，在预见可能发生的偏差基础上采取预防措施，防患于未然。

事前控制的具体方法：

一是分段进行控制。按照根据自己的特长和成熟的运作模式将项目分成小的阶段。比如，我们把新校区建设工程划分为立项、调研、规划、设计、实施、验收、审计、评价等8个阶段，每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够增加项目风险的可控性。

二是加强合同管理 。对于任何一份合同 ,都必须提出明确的质量要求、进度要求及工程款的支付办法 。在新校区建设工程中，合同管理贯穿了成本控制的全过程，如在所有的工程承包合同中 ,明确提出要求施工达到的质量等级 ,工程进度的目标是在何时完工 ,工程造价控制在多少万元以内等。在监理对施工现场的管理归纳成“三控两管一协调”。其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制 ,而“两管”指的就是合同管理与安全管理。

合同管理是质量、进度、投资与安全控制所必须具备的手段。参加工程建设的各方人员 ,必须事先签订合同 ,明确各方的责、权、利关系。无论是项目的业主、咨询公司 ,还是设计人员、施工人员、材料设备供应商 ,通过合同的联系 ,从而保证了各自的利益与项目管理的成功紧紧联系在一起。

比如有的合同严重压缩工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进;另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非自身原因，加强工期索赔。最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。

三是制定应急预案。没有做不到，只有想不到。做预案最能体现项目经理的水平。一个工程应该有很多预案，并且是越多越好，越详细越好。

预案，是根据评估分析或经验，对潜在的或可能发生的突发事件而事先制定的应急处置方案。应急预案应体现专一性、专业性、周密性、时限集中性等要求，主要内容包括：完善的应急组织管理指挥组织；强有力的应急工程救援保障体系；综合协调、应对自如的相互支持系统；充分备灾的保障供应体系；体现综合救援的应急队伍等。应急预案应形成体系，针对各级各类可能发生的事故和所有危险源制定专项应急预案和现场处置方案，并明确各个过程中相关部门和有关人员的职责。

事中控制。

也可以理解为执行控制。事中的控制归纳为四个字：精、严、细、实。

精：坚持做到“三精”：业务技术精，成本控制精、设备管理精。

在新校区建设工程中，我们打造过硬的管理团队，采取“走出去，请进来”的方法，开展“每周一课”、“每季一考”活动，通过学习和考核，激发项目管理人员自动自发的求知欲望、敢于创新创效的工作热情，也培养形成了良好总结习惯，在学习中成长，在创新中发展，在总结中进步；在成本控制中，我们处处精打细算，以合同约定的事先控制和全过程监控为重点，量化技术指标、细化责任管理，按照“集中控制、归口管理、责任到人”的原则，建立了成本精细控制台帐，做到“四个精打细算”：筹划方案精打细算、施工管理精打细算、办公保障精打细算、生产运行精打细算；在设施设备管理上，加强日常维护保养，从不放过一个死角、一个报警指示，做到巡检修缮无盲区、无缝隙。我们为大型重要的设备建立“设备健康档案”。在巡回检查中采取“看、摸、听、试、量”工作法，认真作好记录，如查出设备隐患和问题，详细记录在案，并将责任直接追究到个人，纳入岗位考核，确保设备时刻处于完好状态。

严：团队作风严，安全管理严，制度执行严。

在新校区建设中，我们从严加强作风建设，将“严”字内化于心外化于行。现场实行军事化管理，制定了“四严禁”：严禁工作期间饮酒、严禁私自外出、严禁聚众赌博、严禁乱拉电线。喊出了“喝酒警告、出门报告、死盯死守、随叫随到”的口号，轮休在家实行“四不准”：不准参与黄赌毒、不准聚众闹事、不准传播小道消息、不准乱交朋友；在安全管理中，我们要求必须严格执行国家安全生产法律法规和行业安全生产规定，严格执行公司安全生产管理制度和措施，严格遵守安全生产相关操作规程，项目经理任环境保护和安全施工管理部长，把监理和施工单位代表、设备厂家代表纳入到组织中，共同监督控制，各级各类人员严格履行安全职责，坚持守土有责，不有丝毫松懈，不有侥幸心理；我们追求安全生产“零事故”，坚持“生命至上，安全为天”的安全理念。严格执行“五不开工”制度：应急预案制定不详尽不开工、应急保障预案演练不熟悉不开工、作业现场安全设施不达标不开工、救生消防设施检查不到位不开工、技术交底不清楚不开工。检查安全工作，我们坚持“鸡蛋里挑骨头”深挖细找安全意识，做到“四不放过”：单位安全防范措施制定不完善不放过、个人安全防范措施要点不清楚不放过、交接班安全事项交底不清楚不放过、岗位安全隐患整改不彻底不放过；在制度执行方面，我们坚持所有的制度一经确定，轻易不会更改，所有职员的任何行为均受到约束，绝不例外。只有全面切实增强制度的刚性约束力，杜绝好人主义，才能真正做到防患于未然。对于违反制度，我们的处罚措施是第一次发现提出警告，吃饭的时候，被处罚的人员站在旁边看着大家吃饭，第二次发现按规定处分，第三次直接打包发回原单位。

细：项目运行是一个积小胜为大胜、积跬步至千里的过程，尤其要发扬细心、细致、细化的工作作风，弘扬精细严谨、精益求精的工匠精神。

新校区建设工程支出大，环节多，情况复杂，一旦出现漏洞，后果不堪设想。工作中，我们主要抓“三细”，即质量管理细、运行组织细，发现问题细。

在质量管理上，我们突出抓好施工前、施工中、施工后三个环节的精细质量管理。  施工前，信息调查细、施工措施研究细、施工用料控制细； 施工中，坚持按照《新校区建设工程现场施工指导手册》抓落实，从材料进场到组织施工，监理和现场人员严格把关，作业做到程序化、标准化、规范化。完工后，本着对项目负责、对甲方负责、对红旗负责的精神，坚持做到资料归档细、档案移交细、现场环保落实细、质量跟踪回访细。

在施工组织管理措施、制度方面全面、详细、可行，成本管理精打细算，每一施工管理步骤均经过周密而细致的计算，所有工作均有详细记录，每天的施工成本第二天一早就能把汇总出的书面成果交到项目经理桌面上；把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。把各种量化指标存入数据库，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

  细节决定成败，细节出效益，细节出凝聚力。我们要善于发现细小问题，有许多事情，起因很小，如果能够及时控制及时处理，不会有太大的后果和问题。比如说我们在新闻看到的许多大的工程事故，都是可以消灭在萌芽状态的。注重细节、防微杜渐，切实做到在施工上精耕细作、在管理上精雕细刻、在技术上精益求精。只有从细处入手，持之以恒地精细工作，不留空白、不留盲点、不留缝隙，才能杜绝粗心大意、粗枝大叶和粗制滥造，确保各项工作取得实效。

实：项目管理要从工作实际出发，出实招、重实干、求实效，不摆花架子，杜绝形式主义。要针对施工现场实际实施安全管理，使政策、措施、方案符合实际情况、符合客观规律、符合科学精神。

比如我们的定期例会制度，就坚持求实务实。每月一次定期召开监理、设计、跟踪审计、施工单位、设备厂家代表参加的协调会。会上主要介绍项目进展情况，检查有无拖期、是否存在问题等，以便及时发现和解决问题。开会是门大学问，项目经理要好好学习会议的技巧。会前有通气，会中有记录，会后有反馈，这是大家都知道的。光走程序不行，要开会的实际效果，这才是开会的目的。一次会，项目经理要能真正把控节奏，要能真正发现问题，真正体现集体决策，让每个负责人出汗，这才是水平。项目经理可以“一竿子插到底”，关键是要能有的放矢，能说到点子上。我们的会议内容，通常是以会代训的形式，我根据现场情况和项目实际，进行其他项目先进经验和专业知识培训，通过总结和剖析管理过程中的经验教训，确立重点与要项，用规律性和实效性来指导我们的工作开展，就会事半功倍。每次我都设置有提问的环节，这也是参会人员最头疼的时候，但这样做确实能激发他们的学习热情，也有助于提高管理水平。

安全工作务求实效。安全这个东西很怪，就像空气一样，平时你用了多少功夫看不见，但如果没了它，那后果就是直接玩完。

做好安全预防工作，可以直接体现项目经理的水平和能级。

顶尖的项目经理，会有多种预案，平时也会重点关注这类问题。为什么？这是关系到项目经理乌纱帽到问题，这是关系到项目能不能健康运行的问题。

许多老板，特别是民营企业的老板，重在效益。你花了不少功夫，做了很多预案，做了很多预防措施，但老板不认为是必须的。特别是许多预案涉及到花钱，比如安全网、比如警示牌、比如基础护坡等可能还要多花不少钱，一提花钱老板就不高兴，特别是这种没头没尾的钱，老板可能认为多此一举，劳民伤财。

就象四川汶川大地震中幸存的学校一样，平时做了那么多演练、加固工作，但没有人会看见，没有人会注意。

这些预案没有可以吗？安全措施不做行不行？

项目经理的回答是，绝对不行。宁可经理不当，这些事情也要做。

至于如何说服老板，争取支持，那就需要项目经理的协调能力和沟通能力。

按部就班的完成项目，安全没有出问题，其实这就是项目经理最大的功劳。

我有时也在考虑，项目平平淡淡的过来，没有波澜，好像体现不出项目经理的水平。

但一定要出了事故，你能处理的很好才能显示出项目经理的水平吗?

多问自己几次，就有答案了。

还是安安全全的好！

我们想要个名声，老板要吃饭，我们把老板的饭碗砸了，大河没水小河干啊。

再就是进度管理扎实有效。设备安装是个技术活，也是一个费事的活，自己的技术力量不行很容易返工。我们的经验是选择有资信、有实力的设备生产厂家，让他们适当地参与设备安装和维护管理阶段的工作，这样可以使设备厂家提前熟悉运营环境，熟悉相关设备的状况，避免因设备型号、安装调试等问题推诿扯皮，降低后期运营成本，也降低了工期延误的风险。

事后控制。

这个事后的控制包括有两层意思。一是执行中每个阶段完成后的评估和总结，及时反馈，用于指导下一步的行动。

再就是整个项目结束后，最终的竣工结算审计和综合评估。

比如我们在项目运行过程中的每个阶段，都及时进行总结和评估，重点是听取财务方面的报告。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，就能够大致清楚项目进展的情况。比如说清楚了某阶段需求说明、工程进度、设施设备或者其他行为各花了多少钱，通过对比这个阶段是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上的问题了。

其他部门也进行分析和总结。现场的施工进度、协调的手续办理情况等等，所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。项目经理要掌握所有信息，这样才能更好的掌控全局。

在一个项目结束时，各部门还要提交详尽的各自的项目运行及评估报告，项目管理部进行整理和综合，上报公司存档备案。这个报告内容很丰富，包括进展情况分析、财务状况分析、成果情况、经验教训等，也是公司进行测评的依据。