1、合同签订率：关于合同签订率问题，本月已经提醒了多次，整体签订情况还是较差。今天会再一次单独确认，本月合同签订达不到的门店，下个月内勤培训店长也需要回来学习一下，先把基础工作弄好了再做其他工作还是比较好。

2、资金安全：昨天在台州区域也召集门店开展了一次资金安全的宣贯，公司的要求也强调过了，其他区域电话也基本确认过没问题，所以本月开始规范起来，每一位店长与内勤要配合好做好此项工作，关键时间要高度重视。

3、客户结构：从目前的客户结构来看，很多店面还是更多依赖老客户，就是所谓的看天吃饭，这种情况是非常危险的。守客户是永远守不住的，习惯守客户时间一长，你的业务开发能力就会丧失，你在客户面前就会慢慢变得怕丢失客户从而没有底气，甚至也没有原则可言。所以新客户至关重要，因此凡是没有新客户开发的门店，我也会重点关注，实地协同走访。

4、孙振耀：管理的本质是做对的事，孙振耀对于企业经营管理的看法。孙振耀是及优教育科技创始人、领教工坊的领教以及董事，曾经担任惠普全球副总裁、中国区总裁。最近，孙振耀在得到订阅专栏《5分钟商学院》担任客座教授，接受了知识新闻工作室的专访，分享了他转型为创业者的经验，并探讨了民营企业特别是创业企业存在的问题以及解决的方法。我来给你转述一下。先来说说，孙振耀认为，管理是永远的蓝海。战略是决定对的事，管理则是把这个事情做对。他在和很多企业家交流的时候，发现一些企业家总想从战略上或者商业模式上寻找成功的捷径。但实际上，经营管理的本质还是三分战略、七分执行。企业在不同的发展阶段，遇到的问题也不一样，要学会辨识、解决不同的问题，不要过度管理，也不要管理不足。那么，企业发展分为哪几个阶段呢？孙振耀说，可以分成A、B、C三个阶段。A阶段是创业型企业，也就是手跟心一致。手是执行力，心是团队奋斗精神，不断地去试错，不怕失败，相信一定会做成。B型企业，除了手和心，需要加上脑，就是要有想法、有战略、有点专业。比如说开一个微信公众号，一开始只是随便做一做，后来发现公众号这个事情很重要，那么从内容生产到怎么发布、再到怎么运营，都要去总结沉淀，不能再无知无畏地试错。也就是手、心、脑都有了，这叫B型企业。C型企业就是手、心、脑还要加上身体，也就是要开始搭建体系、引入流程、职能分工。许多A型企业老是在一个水平上突破不了。孙振耀分析说，这可能是因为它缺脑，也就是专业不够；也有可能是缺身体，也就是没有体系。这时就要分清次序，先做什么再做什么，专业第一。然后再看制度，制度不要比专业更早建立，要有专业的人先去试，从松散到形成一种共识，最后变成一种制度。再来说说，孙振耀的创业经验。他认为，在从原来的惠普高管，转型成为一名创业者的过程中，过去的经验对创业来讲其实是个包袱，因为创业和做外企管理是完全不同的。创业是0到1的过程，而做外企管理则是1到100、再到1000的过程。而且公司有明确分工，所以如果你是销售岗位就不了解产品，生产岗位就不知道销售。而创业则是要实现自己的理想、自己要去发展业务，甚至对产品都要有想法，每一样都要自己卷起袖子来干，这是一种综合能力。孙振耀认为，企业要想获得成功，最终既要有创业的能力，还要有经营管理的能力，否则企业就可能会遇到坎，撞到天花板。孙振耀总结自己的创业经历后，得出结论说，创业者要认清自己的原生状态。他说，刚开始创业时，他和许多企业家一样，都会先找机会、看资源。后来渐渐发现，很多机会其实是自己干不了的，不是说过去管理一家公司可以成功，现在从零开始创业就也可以成功。事实上，创业者最重要的是应该发现这个团队的原生能力是什么。比如，你创业要做共享健身房，那你是做过教练，还是健身爱好者？你是不是了解这个行业本质的问题？如果对一个行业没有洞察，就很难有创新。同时，外企的经验不能照搬。孙振耀认为，外企和民营企业有很大差异。民企是老板文化，外企是组织文化。民企的决策模式是老板拍案，外企的决策模式更多是分层授权。民企是伞状的指挥模式，老板是原点，很多员工都是点对点对老板；外企则是网状的模式，不是围绕老板一人来的。最后，孙振耀还分享了他看到的民营企业普遍存在的问题。第一，民企的管理方法论本身系统性比较差。什么是系统性？就是要有制度，还要有制度配套的措施。很多民企制度建立起来了，但是制度背后的东西还不够完善。比如老板要裁人，那么还有更好的人取代他吗？公司的人才培养体系跟上了吗？老板又怎么能确认这个人真的应该被裁掉？另外这个人是现在不行，还是未来也不行？是这个岗位不行，还是所有的岗位都不行？如果这些问题没想明白，盲目裁人也不能解决问题。第二，民企综合环境还不够稳定。民企更倾向于做事件性的管理，有事开会，没事就不开会。如果一直在解决短期问题，那么企业就永远处在不稳定的状态，这种情况要把管理做好是很难的。