前言
作为产品经理，或许无可避免的都会落入到需求过多的困境中。除了业务部门提出的新功能需求，还有用户反馈收集来的优化需求，可能还会有技术性能优化方面的需求......面对堆积的需求，产品经理到底该如何排期呢？
需求排期的目标
在谈具体的排期方法之前，有必要先探讨一下——合理的需求排期应该达到什么的目标呢？如果站在与项目相关的利益人员的角度来看，至少应该使以下四方面的收益最大化：
首先，满足业务部门紧迫的功能需求。无论是运营部门还是甲方客户，在一定程度上，都是产品的最直接需求供给方，因此解决他们遇到的问题，或许是产品最大的职责之一。
其次，解决终端用户备受困扰的痛点问题。互联网是用户体验为王的行业，及时有效的满足用户需求，提高用户体验，解决痛点问题，这是产品经理需要一直努力的方向。
还有，避免重复开发或无效开发的低效率。产品一定是要对开发负责的，不能因为自己的无知而拖得整个开发团队疲于奔命，因此在功能规划、需求排期时一定要结合开发人员的产出比综合考量。
最后，要控制好整个产品功能规划的设计节奏。这一点强调的是要对产品经理自己负责，如果把产品看做一匹奔腾的骏马，那作为产品的灵魂人物，产品经理应该是一名优秀的骑手，永远不能让骏马脱缰。
做好需求排期的方法和思路
定义好了最终希望达到的目标，那有哪些方法和思路可以保证我们有一个合理的需求排期呢？
首先，要定义好产品架构。什么又是产品架构呢？笼统的说就是提前确定产品的方向和重点，做架构不等同于做具体的设计，但得准确预测每一项设计的难度与时间。定义产品架构，就像是拿着「望远镜」，要能够看清产品的整个脉络规划，同时也意味着要能够将每个需求点准确放置在脉络中合理的位置上。
然后，要聚焦每个需求点。看清了产品的脉络规划之后，接下来则是要学会用「放大镜」，要能够聚焦到每个需求点上，能够看透需求的本质，构想设计方案，预估时间和难度，一个个点的进行突破。「望远镜」和「放大镜」是产品经理非常重要的两个视野工具，产品新人一般都是先从使用「放大镜」开始，在累积经验独立承担项目之后，一定要学会切换使用「望远镜」的视野，只有合理使用两个视野看问题才能够做好产品经理的本职工作。
同时，在聚焦需求时要准确定义优先级。定义优先级的前提是要对业务有足够的了解，了解则是建立在对产品涉及业务实体的独特深刻见解之上。因为并不是所有的业务方都能够清晰的知道自己想要什么，或者随着不同时刻着摆在他们面前的问题不同，他们嘴中最急迫的功能需求也会变动，所以作为产品经理，要在对业务有足够深的了解之上，做到慧眼识真，准确定义每个需求的优先级。
还有，要学会合理安排需求的串行和并行规划。需求串行注重的是看清需求之间的先后关联性，某些需求点并不是孤立的存在，而是互相牵扯，很多情况下是需要先实现需求A，在A的基础上才能更顺畅的实现需求B，如果看不透这层关系，硬先实现需求B则会得不偿失。需求并行注重的是看透需求的规模，模块化新功能需求和细节性优化需求所要求的开发周期和工作量截然不同，要学会将不同规模的需求合理的穿插揉并在一起，这样对项目的进展速度会很有帮助。
最后，要学会产品设计MVP思路。MVP即为最小化可执行产品，即意味着在需求不明确之前，不做或者最小化设计。MVP思路强调先保障最基本的功能实现，甚至是将需求拆分完成，避免过渡设计的冗余，先实现基本功能，通过用户反馈等明确需求之后再做针对性设计。在另一个角度看待，就是要最大化开发资源的收益比，面对堆积的需求时更是如此，每份资源都是异常珍贵的。
工作心得分享
当有大量的需求需要设计方案、排版跟踪时，时间对于产品经理而言，或许是最宝贵的东西了，那在与时间的赛跑中，又有什么技巧可以保证工作的高效率呢？
首先，自己永远都要提前做好准备。提前感知产品需求重点，尽早构思并设计产品解决方案，如果没有时间输出原型和文档，那至少也要把整个方案流程在脑海中或利用草图过一遍，这会为日后需求排期确定后的产品输出文档阶段节省很大的工作量。
其次，要尽早在业务方和开发之间确定版本排期内容。永远不要在新版本即将上线时才确定下一个版本内容，这样会使得产品经理在多方利益博弈下处于一个被动的局面。在可能的效期之内，尽早的确定版本规划，这对涉及项目利益的多方而言都可以提早确定重点，尽早沟通问题，而主动权仍把握在产品经理自己手中。
总结
需求排期并没有一套万能的方案模板，需要结合项目的实际情况，从多个维度综合考量，不同的项目每个维度所占的比重也不尽相同，方法思路可以借鉴参考，但对于产品经理而言，最重要的还是要有自己独立思考的能力，只有如此才能以不变应万变，做出最合理的需求排期。
