前言

> “我下定决心了吗？”“我彻底完成自己决定要做的事情了吗？”

> 我认为正是这份决心，开创了我的职业生涯。

> “决心”听起来或许很像老掉牙的精神论。

> 不过只要下定决心，做任何事情绝对都够能如愿以偿。

> 拥有决心的人不会推卸责任，也不会怪罪环境，只会把“做不到的事”视为“自己的责任”，并思考“下一步该怎么做才好”，如此一来，眼前自然会出现一条该走的路。

> 即使已开始困难重重，也要在不断摸索的过程中向前迈步。只要经过一番披荆斩棘，总有一天会到达目的地。

> 尽管如此，我们并不需要对任何事物都下定决心。若对任何琐碎的事情都保持强烈的决心，那在完成真正的大事情之前，肯定会把身心折磨的疲惫不堪。

> 此外，当我们不晓得自己该往哪里前进，或是怀疑自己是否走在对的方向时，往往也很难下定决心。这种时候，唯一的办法就是持续思考，知道看清楚未来的方向为止。

> 不过，在人的一生中，一定会碰到势必得下定决心的时刻。

> “虽然有可能做不到，但还是得这么做。”——当你内心浮现这样的念头，就是该下定决心的时候了。

> 这个道理不只是用在工作上。

> 想要创造什么样的人生、想要建立什么样的人际关系？虽然不晓得现在的自己有没有能力完成，但只要有想要达到的目标，五楼任何事情都应该先从吸顶决心开始。

> 如此一来，即可在黑暗中摸索出一套方法。

> 踏上自己相信的道路。那段路程，将会成为你的生命样貌。

 第一章 下定决心，掌握工作的本质

> 成就信任的四条桌腿：1.善尽职责。2.团队合作。3.坦率、诚实、公平。4.行动力、执行力。

> 如果四条桌腿缺了一条，请在时区第二条之前，尽快修复缺失的部分，这个动作在信任基础的维持上至关重要。

> 如何掌握信息：1.仔细聆听同事在无意间说出口的话。2.主动制造机会，和那些跟上司比较亲近，较常交谈的人一起去喝酒。3.上司、部下或旁人的评价，才是衡量他人对自己的信任指标。

> 请把有限的时间用在本质性的工作上（好比树干），把时间耗费在非本质性工作的人，就是不擅长工作的人；无论再忙都能毫无遗漏地完成本质性工作的人，即使枝叶部分的工作稍有疏失，也堪称擅长工作的人。

> 想要改变意识，必须先打造出改变行动的机制，先改变行动，再换来成果，然后让意识在过程中逐渐改变。

> 在工作的时候，应该彻底摒弃“个人经验主义”。

> 朋友有“月夜的朋友”和“暗夜的朋友之分。”

> 很多时候，那些经历过贬职、冷落或大疾病的人，日后在工作上的表现反而会渐入佳境。

> “当你指着别人说'都是你不好'的时候，有三根手指正指着你自己。”

> 必须对自己被赋予的工作、自己被赋予的任务抱持着“一定要做出成果”的强烈决心，全力以赴，尽到百分百的责任。

> 绝对不能靠着他人振作精神，唯有自己才能让自己重新站起来。

> 虽然毫无成功的工作很容易让人产生“白费工夫”的想法，但从另一个角度而言，这是一次认清工作本质的机会，迫使我们去思考为什么那一项工作会毫无成果。

> 失去方向时，最好选择绕远路。

> 所谓领导者，是为了成为领导者而采取行动的人。

第二章 晋升胜利团队的领导法则

>所谓的指派工作，并不是把工作分配给部下，而是必须领导部下成功完成工作。1.那项工作的目的。2.在何时之前完成。3.希望将该目的完成至何种程度。

>在无关紧要的话题中，如果听见平常较少耳闻的话题，当中往往藏着真正要紧的关键字。

>领导者若能表现出最真实的一面，甚至展现出自己的弱点，就能在管理上凸显出领导者的大器。

>领导者指派工作给部下时，是否在一开始就把目的交代清楚，将决定那会成为一项工作，还是成为一项作业。

>打造胜利团队的两项必备条件：1.能够洞烛先机；2.能够看见本质。

>会让所有人都认为“这是对的”的决策，既不是什么全新构想，也不是什么了不起的决策。

>如果想要改变对方的想法，一定要懂得倾听对方的声音。

>从开始一项新决策到创造成果为止，最重要的事情就是不能让组织或团队产生嫌隙。

>最不应该做的事情，就是延后判断。“现在还无法明确地判断，所以再多研究一下，找一找足以让我们做决定的材料吧。暂且先观察几天再说。”这种情况绝对要避免。这不过是一种拖延时间的行为罢了，完全违反即断即决的原则。领导者一旦决定一个方向，团队就能根据其决定付诸实行。及早执行就能及早知道那个方向是正确的还是错误的。及时发现领导者的判断有误，只要即时修正，也能够走向正确的方向。所以领导者在无法判断哪条路比较好时，与其延后，不如尽早决定一个方向。

>上司很快就会离开，但部下会一直支持你，所以真正该重视的人不是上司，而是你的部下。

>商务人士的执行力远比能力重要许多。

>比起老是失败的部下，那些因为害怕失败而不行动的部下才是真正需要担心的对象。

第三章 构建有执行力的组织的方法

>我认为的进化就是不断地思考公司该采取什么行动才能提高收益，然后持续地付诸实行。

>如果难以执行的话，就有必要加以进化、更新。

>最重要的是决定截止期限，让大家知道该在什么时间之前完成。

>会议的本质是什么？我认为会议的本质就是决定在什么时间之前执行什么事，并借此提高组织的执行力。

>一旦开始做一件事，在得到成果之前绝对不能放弃。

>没有什么做法是从一开始就很完美的，唯有靠自己的双手努力创造，执着地坚持到成果出来为止，才有可能获得成果。

>当然，我也曾失败过。但每一次遭遇失败，我都会思考失败的理由，然后再决定下一步。即使第一次失败了，第二次也失败了，还是要坚信自己会成功，然后持续奋斗到成功为止。

>为了让这么多人齐心协力，项目经理必须懂得自主采取行动。

>总之就是对工作有责任感、能够坚持到最后一刻的人。

>权限并不是别人赋予的东西，而是要自己去赢取的东西。

>把各式各样的问题当成自己的问题，训练自己思考并采取行动。

>曾经有过这种跨越“死点”经验的人，及时是在与工作无关的领域，当他们在工作上承受痛苦之际，也清楚地知道轻松的那一刻迟早会到来，因此也就能够在最后关头再咬牙苦撑一下。

>如何才能增加“无法模仿的工作”呢？这就是决定组织竞争力的关键了。

>如果要把所有资料汇整在一张A4纸里，编写时就只能写下真正重要的事情。如此一来，自然而然会思考什么事情才是非做不可的事、哪些部分才是改革的主轴、工作的本质又是什么。

>公司的经营取决于沟通的量和速度。

>通过尝试错误建构生生不息的机制，是成长不可或缺的一环。

>一旦决心要做，就老老实实努力不懈地做下去。

第四章 我在无印良品V字复苏的三年间做了什么事？

> 真正有必要增加的人手，以各个部门提出需求数量的一成左右最为合适。

>重视谦虚、胆小和危机意识。

>重要的事情要夸大地说。一开始就要大力摆动钟摆。

> 如果能够请教那些已经解决同样课题的企业，就能够以压倒性的效率解决问题，而不必自己从头开始摸索。

第五章 改变未来的“松井式”目标达成法

>目标越远大，越能提高专注力和持续力。

>人从来不会因为目标比较小，就比较容易达成目标，反而容易因为小看了目标，结果更难达成目标。

>身在公司或组织里，达成他人赋予的目标，反而比任何事情都来的重要许多。

>没有问题意识或问题意识不够的人，无论看到多好的方法，都不会意识到那个方法好在哪里。

>请利用星期六、星期天其中一天，回顾过去一周的工作，为下周做准备。

>能够一步一脚印耕耘努力的人最后才能够爬到比较高的位置。

>PDCA：Plan，Do，Check，Action

结束语

> 现在只要踏出一小步，就能够改变明年的自己。