2016年，一次机缘巧合认识了一位在四川有一定影响力的人，我叫他D总。认识他的时候，他说欣赏我的性格，极力邀请我加入他们，一起做一个教育类项目的落地。思考到我自己当时行业的玻璃天花板加上我缺乏一定的管理经验，所以我在认识他的第三个月，毅然决然的离职，跟他们一起开始了我们的教育项目机构项目落地。
恰恰是因为我们没有任何这方面的经验，所以当时的D总提出我们是以技术入股的方式来加入。当时我跟我们团队的另外一个人作为技术股份拿到了20%的股份。对这块儿一窍不通的我们没有约定任何的股权相关的事宜。以至于之间丧失了我们团队的主要话语权。
作为主要项目负责人的我，当时约定好了相应事宜，就开始忙着组建我们的团队，矛盾就从这个时候开始了。从组建团队的时候，他们的非专业度到后期财务方面的各种钳制。我们从开始选择场地的需要三拨人的同意，到后期的两百以上的费用全部要层层审批。
看完《种下股权的苹果树》，围绕我脑子里的疑问终于被解开了。
宏观层面上，创业公司早期最为核心的四类人：创始人、合伙人、核心员工、投资人。他们都是属于公司也是早期风险的承担者和价值贡献输出者，在人力资本/互联网轻资产驱动的初创公司，早期做股权架构设计的时候基本上都是围绕着基于人力资本价值输出的高度认可。
科学的股权架构基本上是要满足早期这核心四类人的诉求：
创始人维度来看，本质上的诉求是控制权，创始人的诉求是掌握公司的发展方向，所以在早期做股权架构设计的时候必须考虑到创始人控制权，有一个相对较大的股权（一般建议是合伙人平均持股比例的2-4倍）
合伙人维度来看，合伙人/联合创始人作为创始人的追随者，基于合伙理念价值观必须是高度一致。合伙人作为公司的所有者之一，希望在公司有一定的参与权和话语权。所以，早期必须拿出一部分股权来均分（这部分股权基本上占到8%-15%）
核心员工维度来看，他们的诉求是分红权，核心员工在公司高速发展阶段起到至关重要的作用，在早期做股权架构设计的时候需要把这部分股权预留出来，等公司处于快速发展阶段的期权就能真正意义派上用场（通常建议初次分配完之后同比例稀释预留10%-25%）
投资人维度来看，投资人追求高净值回报，对于优质项目他们的诉求是快速进入和快速退出，所以在一定程度上说，投资人要求的优先清算权和优先认购权是非常合理的诉求，创始团队在面临这些诉求的时候，一定程度上还是需要理解。
从微观层面上，股权是多种股东权利的集合体（投票权、分红权、知情权、经营决策权、选举权、优先受让权、优先认购权、转让权等），其中，表现最为重要的是投票权和分红权。当我们在早期真正做股权架构设计的时候可能需要考虑更多的是这四个宏观维度背后具体的细节分析。而题主的问题仅是创始人宏观维度背后股权分配中的股权比例确认(股权怎么分)的问题，事实上，在人力资本驱动的创业时代，我们要思考的不仅仅是股权比例的问题！而是围绕着股权做体系化设计。
在跟投资方谈的过程中，我最最该一开始就关注的创始人层面，我居然忽略了，也就造成了我们后续的团队之间烂尾，从创业项目撤出来。
从最初约定股份的时候就缺乏科学的计算跟衡量，以至于只拿到了20%的股份，从最开始就丧失了对项目的控制权，再到对投资团队的调查缺失，是我这次项目的最主要原因。
也希望给很多跟我一样，前期因为缺乏资金，只能以技术入股的小白们，提个醒。
