当然是啊，你没见过全国治安不理想的时候，会开展全国治安大检查吗？活动过去后治安环境明显提升啊。你没看见各地逢年过节开展安全隐患大排查活动吗？安全事故发生率明显下降啊。“检查”确实能起到政府想要见到的效果！有人会这么说：“那同理可以适用于企业运营管理啊，做好“检查”就行啊，就能保证企业经营绩效提升啊。”
是这样吗？大家觉得社会治理与企业治理一样吗？你能治理好社会地方，你就能治理好企业吗？你见没见有的人在政府事业单位风生水起，辞职到企业后也无能为力的情况啊？但是我们还会认识一点，就是社会的治理架构、法律法规、道德约束等综合基础要优于一般企业，同时社会问题的底层逻辑、根本原因相较于企业要复杂、难以治理的多，所以普遍见于一种情境下的工具方法不是“万金油”，凡事都需要逻辑！
质量管理已经从三个世纪前的“质量是检查出来的”经过四个阶段的发展，发展到目前的“质量是管理出来的”阶段。管理是防控风险，需要在问题未发生之前将问题解决在“破土”之前。这样需要追究根本原因的能力，通过企业全员各部门的协作将根本原因解决，达到彻底杜绝问题的状态。通过几次“大检查”能够将问题解决在隐患状态吗？你品，你仔细的品。
“检查”是能够起作用的，但是是短期的，临时的，你像出现问题后的遏制措施，一般是通过临时检查来封堵问题的，是能够在短期内起作用的，执行好的话能够避免问题产品再流出到客户处的。但是这次通过检查没能流出去，下次呢？下下次呢？
想通过“检查”来给企业提升个档次，能办到吗？凡事都是有逻辑的！所有工作都是一个PDCA循环，检查是排在第三个步骤去执行的，如果缺少策划计划和执行的阶段，只从“检查”去提升工作和组织能力就像是空中楼阁，无根之水，活是干了，但是效果可想而知。如果要想通过“检查”来提升能力，首先需要对组织的人员能力素质进行评估和调配，对需要“检查”的事务进行梳理，让团队人员都能够清楚自己的业务范围是什么？自己业务的管理制度和业务流程有哪些？各业务采取的自主管理方法方式如何？有没有自主推进管理的能力？这是最重要的，因为组织团队人员的能力决定着后续的执行力和执行效果。如果第一步人员策划对了，后面的执行力和效果会差多少呢？一个组织只有负责人想这么干，只有负责人知道怎么干？而想通过“检查”来促进变革、来盘活整个单位的活力，提升组织能力，能够起到多大的效果呢？
“检查”在质量上早就给定义了，就是“死后验尸”，就是说不用管后面能不能检查到问题，这个问题已经发生了，问题发生就是等于损失已经产生了，这个就是“事后把关”的弊端，质量大师们在3个世纪前已经发现了这个问题，所有才有了统计过程控制、全面质量控制、全面质量管理及六西格玛管理的演变。“零缺陷质量管理”大力倡导的质量损失、PONC边际利润也包含对“检查”的一种损失统计。戴明大师也好，克劳士比大师也好，都是对质量管理靠“检查”来实现是诟病的，通过自身的所见所闻和管理实践推进经验告诉社会大众，有问题就想通过“检查”来解决的思路是不被提倡的。质量的系统是预防而不是“检验”，所以想提高质量水平和等级，依靠大量的配置“检查”人员是指标不治本，大家见没见有的企业干了二三十年，虽能够短时赶上时代大潮，经营业绩还行，但组织能力和理念“涛声依旧”，到了需要能力提升和组织变革的时候就感受到明显的捉襟见肘了，因为大家脑袋里装的东西就是出现问题就“检查”，而不是出现问题就想着怎么纠正预防，怎么管理闭环、怎么系统改进提升！当然“检查”可以作为辅助手段为管理运营提供数据支撑和执行力推进，同时“品管前移”“质量工程”“纠正预防”“事前预防”“风险控制”这些不仅是概念和理念，更是与时俱进的工具和方法，同样需要更好的推进落地。
通过上面的阐述，“检查”是“救星”吗？那我会问：你觉着呢？
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