《OKR》工作法学习总结

本周听完研习社姚琼老师的《OKR》工作法》，这次学习我用问题引导的方式做了课程学习笔记：

问题1：什么是OKR?

就是目标与关键结果，你想要什么？你打算怎么做？

OKR工作法首先是一种目标管理法，既然是目标管理，也就是以终为始，始终坚持围绕目标为中心，寻找目标、确认目标；然后去拆解目标、量化目标；再分配目标、目标对齐等等。

其次，OKR工作法是战略上从上而下，或者涌现的目标，这是不同于传统KPI的最关键点，传统的是从上而下的压力驱动员工的行为，而OKR工作法是从内在驱动员工向着目标前进。

问题2：OKR的底层逻辑是什么？

我认为，底层逻辑来看于人性的需求，本质是赋能员工。每个个体都有实现自身价值、被尊重等需求，这种需求的实现是基于自身内在受到激励或自发奋进而发生的。OKR工作法的隐含前提条件有：成员是有潜能的。如果能力是限定的，或者说输出的能力是确定性的，比如流水线上的固定工作的工人，可能OKR工作法不一定有明显效果。

问题3：OKR工作法的适应对象？

OKR工作法的前提是相信人的潜能，同时也是因为工作需要用到成员的潜能，所以可能更适用于有潜能的人，非固定能力的岗位。什么样的人？老师说可能更适合知识型团队，也就是相对能有自我管理意识，在某些程度是有潜能可以实现“自组织”的人群，而对于岗位，吏适应于目标相对清晰（或确定），但行为过程具有不确定性的岗位，如设计岗，服务岗，我们律师行业也是很适合的。

问题4：OKR工作法的适应范围？

那么，这套方法是不是只能应用在工作呢？显然不是，因为底层逻辑（基点）可以构建很多系统，而工作只是其中一个，根据激发潜能对象的不同，可以应用于孩子教育，可以应用于自我成长。你想激发谁的潜能，就可以用在哪里。

问题5：OKR与KPI的关系？

首先，两种都是为目标管理的方式。目标是具体的、可量化、可实现、相关的、限期（smart）;

其次，底层逻辑是不一样的。一个是自上而下的控制、施压式的；一个是自上而上的激发、内驱动。

最后，两者是可以结合使用，相互补充。

问题6：OKR工作法的特征？

目标聚集、透明、协作、挑战。目标要舍九取一，少而精。信息要透明、共享、相互信任。跨部门链接协作，激发承诺型挑战。这跟《赋能》提倡的网状型“特种兵”组织有点类似，团队有明确目标、信息共享、互相信任、协同作战、积极承诺等等。

问题7：OKR工作法与自组织、文化的关系？

我认为OKR工作法对个人素养的要素是高于平均值的，每个个体都是有潜能的，每个个体也是有潜能成为个体的“自组织”，群体的“自组织”目标与组织预定的方向和目标趋同，那么OKR工作法就是引导自组织的一种方式。其次，OKR工作法在于激发成员的潜能，是含有“教练”技术的味道，如果没有一定的文化基础或氛围，可能容易流于形式，因为对于被激发者来说，接受OKR工作法刚开始可能还是反人性的。要自己的思考，要打鸡血，总是比被动行动要费劲的。所以，建立良好的组织文化，对于OKR工作法的应用是一种正催化作用，反之，是一种负催化剂作用。

问题8：自己如何应用？

结合OKR、混沌的思维模型，总结的一套普遍做事思维方式，包括：目标、资源条件现状、方法、执行、总结反馈。比如，具体的一件小事，比如吃饭，先确认目标，如果动力不足的话，先找到吃饭动力源，激发一下。其次，吃饭的资源条件，拆解要素，谁吃？吃什么？哪里吃？谁做的？如果自己做，原材料，烹饪主体、方式等再拆分。那么，方法就是就是将上面的要素重新组合，结合想要达到的目标找到适合自己的最优解。然后决定了就去执行，自我承诺期限、过程反馈（信息共享）、交付结果等。最后，行为复盘，先找做得好的地方奖励自己，再找不好的，原谅和改正自己。从律所组织层面，目标源于使命愿意，在于拆解和量化；资源条件、方法则是需要通过战略杠杆来分析挖掘，执行只是需要目标对齐，借假修真，通过做事（小o）来提高成员的能力、收入、成就感、幸福感，成员的涌现行为，则实现组织的大O。

学习最大的收获就是不断的思维提升和转变，不管是OKR还是KPI，最终都得问自己想要什么，目标是什么？

新一年即将到来，正是好好总结和梳理年度目标的开始！