我一直好奇，由华为发扬光大的IPD怎么与军工单位的业务相结合。
要知道民品和军品的市场差异还是挺大的，特别是IPD很强调市场研究这些前端工作。
《制胜——航天与华为创新管理》基本上解答了我这方面的问题。
这本书的作者以前一直从事航天研究设计单位的管理工作，后来在航天领域推IPD的时候，他作为业务专家全程参与。
这也是为什么他可以从业务的角度解答了我的疑惑。
我国的军事能力的提升，与国家在研究设计方面的投入是分不开的。
而现在的军工单位已经不是多年前“大锅饭”的情况了，现在军工单位之间也存在竞争关系。
随着竞争的不断加剧，项目的不断增多，军工单位的管理及设计人员的压力也与日俱增。
加班对于设计师来说渐渐成了家常便饭。
而在研究设计的过程中，所有人都忙于型号的交付，即便在同一个部门也很少交流，没有精力来做专业中间产品与技术的共享。
各个项目形成的中间产品也是为各个项目定制的，其他项目很难继承，导致大量低水平的重复开发。
能够承接更多的项目，能够获得顾客（军方）的好评，能够持续的实现技术的领先，能够降低成本，这些都是军工单位所追求的。
而IPD的目标是：实现产品开发的准、快、低。由此看来，是吻合的。
- 准：准确开发满足细分市场客户需求的产品
- 快：快速向市场提供成功的产品
- 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计
言归正传，具体需要怎么做才能将IPD落实在军工设计单位的业务中呢？
主要有两个方面：货架的建设以及结构化开发流程。
货架建设
产品货架建设
首先，将不同类型、领域的项目，分别梳理产品树。
然后，将各类产品树进行对照分析，统一产品货架层次，并进行命名。
接着，将以往各项目中产品的各层次产品进行归类，并统一产品命名。
最后，评估产品成熟度，并进行产品货架管理。
技术货架建设
与产品货架建设类似，只是不是以产品类型维度，而是以学科专业维度进行技术树建设。
产品货架与技术货架关联
《制胜》提出了一个“细腰”模型，很清晰。
通过共享技术平台，再结合不同的专用技术平台来建立多个产品平台。
再在各个产品平台上进行产品系列的建设，每个产品系列提供给不同的客户群。
进行货架建设并管理，可以大大提升技术和产品的复用，进而更快速的交付高质量的产品。
其实这种方法在汽车行业被大力应用了。
比如，本田的车子有经济适用的飞度，也有SUV系列的缤智。
而飞度和缤智的技术平台用的是同一个，所以在设计制造上大大的节约了成本。
另外在维修保障方面也可以使用同款配件，给顾客节约了成本。
同样的例子在各个大品牌也很常见，比如大众。
而目前这种技术在军工行业的应用比较少。
但是工程应用证明，货架的建设和管理确实在缩短项目周期，保证产品质量，降低设计、制造、维修保障成本等诸多方面很有成效。
结构化开发流程
流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
流程是可重复性的活动，有输入和输出，为客户创造价值的产出性活动。
同样用CAD画一张图，有人用3天完成，并且顺利通过评审。
有人加班加点用了10天，评审时还发现一大堆问题。
一般来说，我们说前一个人是“老司机”，套路比较深，知道用什么方法、什么步骤来画图会保证“一次做对”。
而我们结构化开发流程的目的就是为了把这些套路固化下来，提供给后一个我们称之为“菜鸟”的人使用，不说立马能减少到3天的时间，但是至少能保证“一次做对”的基础上尽量的减少周期。
每个单位都有质量部门，都有很多人员从事质量相关工作。
但是，往往花了大力气制定出来的流程和规范，被束之高阁，实际执行的还是“老三样”。
我们不能说那些流程和规范不合理，那些其实也是一些经验的总结和指导。
而理想是丰满的，现实是骨感的。
这虽然有“外行指导内行”的原因，但是更主要的是流程编制的方式有问题。
流程并不仅仅是把一系列的活动像“串珠子”一样连起来，而是要进行更多的思考和约定。
业务流程不是一张流程图，而是一套图+指南。
军品研制的复杂性决定了业务流程需要分层分级的管理。
- 一级流程：明确端到端的阶段划分，并基于市场需求和客户交付进行制定
- 二级流程：明确各部门任务的协同方式
- 三级流程：明确各角色活动的协同
可以看到整套流程是自上而下，层层细化的。
而有图不行，还需要有相应的指南，明确每个活动的信息。
流程中的每个活动都需要明确部门或角色、任务或活动的逻辑关系、文档信息流向、关键成功因素、问题域、质量控制点。
流程并不只是指导执行，或者只是在新员工培训时出现。
更需要做的事情是通过分析流程问题，用做流程优化的蓝本。
写在最后：
《制胜》这本书里面还写了IPD其他的相关内容，包括：组织、评审、绩效等。
我觉得货架建设和管理解释了我之前一直的疑问，而流程管理是对我业务知识的扩充。
这是我今年读的第11本书。
如果大家感兴趣，可以去看一下这本书。
我给4.2分。
小婧是一名行走在产品路上的资深业务分析师（BA），如果想与我同行，就请关注我吧！
