今天这本书是1990年出版的，是管理学的一本经典图书，作者通过剖析传统企业所存在的问题，提出了五项修炼和建立学习型组织。书名之所以叫做第五项修炼，是因为作者认为这第五项修炼是最重要的，作为一个企业的领导者，应当学会用系统性的思维看问题。
《第五项修炼》
作者
彼得·圣吉，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，国际组织学习学会和所奥中国的创始主席。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导思想大师之一，被《商业周刊》选入十大最有影响力的管理学人物，被称为*学习型组织之父*。
认知摘要
作者在本书里指出，我们每个人都有主动学习的天性，但是传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自我进化的能力。作者认为一个组织的自主学习能力和自主进化能力是他超越其他组织的关键，作者提出了五项修炼来帮助一个企业打造学习型组织。
作者将困扰企业发展的顽疾和弊病归纳为了以下五个问题，第一个就是目标导向，企业过度依赖测量考评，追逐短期业绩，只看KPI。管理层负责制制定目标，下级直管执行；第二个是特别强调服从，认为管理就是控制。管理者经常用各种简单的协议纪律来压制各种潜在的冲突，把多样性是为问题，最终就会使得组织同质化严重。；第三个就是讲究对错，管理者往往过分重视技术细节，忽视了系统性问题，甚至是看不见系统性问题；第四个就是组织中的个体过度竞争，互不信任。在传统的管理者看来，没有竞争就不会有突破和创新；第五个是整体性缺失，整个组织都被肢解。
自重、自尊、好奇心和学习的快乐，这些都是我们与生俱来的内在动机，每个人都有寻求尊重和自我实现的动力，有超越自己的终极追求，但是抑制这些内在动机的外力，在我们蹒跚学步的时候就出现了。随着指标体系被滥用，目标管理、配额奖金和商业计划这些东西加在一起，几乎把组织里的每一个人都变成了螺丝钉，同时也重重的消磨了人们内心里的学习动力。因为集体智慧和活力的缺失，人们不得不用更加积极的行为来掩饰思维上的懒惰。
这种企业里的员工往往会习惯*各人自扫门前雪*，这是因为他们只关注自己的职位，对不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任感。对于一个企业来说更致命的是员工只会从外部找原因，认为对手在企业外部。因为他们对整个组织缺乏系统的理解，他们就看不到自己的行为在自己职位范围之外产生的影响，而当这些行为又产生了系统性后果之后，就会反过来对他们造成伤害，而他们就会错误的认为这些新问题是外部导致的。如果我们无法从内部找到关键的系统杠杆作用点，就永远无法有效的解决内部与外部的系统性问题。如果我们认为敌人在外部，那么很多积极性行为本质上都是针对外部敌人的攻击型战斗，是一种被动的反应，只有当我们认识到自己是问题的始作俑者之一，才能发起真正积极的回应。这种主动是我们理性思考的结果，而不是情绪的产物。这一类问题的根源，都是因为缺乏系统观，作者认为，要打破旧管理模式，带给人的思维上的局限，就要进行五项修炼。
第一项修炼是自我超越
如果你所在的读者想要有学习力，首先团队里的每一个人都要有学习力，我让人具备学习力的第一步，就是你得有学习的动力。自我超越就是你要有超越自己，不断变强的内在愿望，有热情和动力去学习。从安于现状到自我超越的改变，就是我们的第一项修炼，我们要找到自己真正想要实现的愿望。
第二项修炼是心智模式
心智模式指的是我们每个人对世界的固定看法，观点，以及思考问题的方式，每个人的心智模式都是独一无二的，这也使得每个人对问题的理解不一样。创造问题的思维不能用来解决问题，如果你想大幅改进自己的行为，就必须得大幅改进自己的心智模型，改变自己理解问题的方法。
第三项修炼是共同愿景
共同愿景讲的是如何从团队层面去构筑愿景，激发大家的学习热情，让所有人心往一处使。团队要变成学习型团队，首先就要让大家有共同的目标。作者说，你只有把这个目标变成大家发自真心都认可，愿意支持的事情，才能激发大家的动力。要做到这点相当不容易，你需要从每一个团队成员深入沟通，让每一个人都认可你的理念，并根据这个理念，制定他们自己的学习目标和学习计划。
第四项修炼是团队学习
有了大家认可的共同愿景之后，还需要大家有能力来实现这个目标。团队学习的意义不仅仅在于组织大家一起学习，更重要的是让大家展现出心智模型，第一次进行，相互交流，相互启发。让一个团队在认知上真正成为一个整体，能够快速学习不断进步。
第五项修炼是培养系统思考
系统思考的关键就是要用关系的视角看问题，找到影响问题的关键关系。作者把这个世界上纷繁复杂的关系总结为这三类关系，分别是正反馈，负反馈和延迟。正反馈就是做加法，当正反馈启动的时候，系统内存量就会不断增加。正反馈一直持续，最终会引起系统的崩溃。负反馈就是做减法，正因为负反馈的存在，才使系统不至于走向崩溃。组织改革的过程中，如果忽视了负反馈的作用，那么改革就有可能在原地打转。而延迟指的是行动并不会立即产生结果，几乎所有的反馈都有延迟，理解延迟才能真正理解系统。有了这一套方法，我们这样对问题进行简单的分析。但是光这样还不够，想要解决问题，我们还必须要找到关键的杠杆作用点，通过这些关键点放大自己的努力。那就找到这些关键作用点，就要学会观察事件背后的结构模型，这些模型被称为*系统基本模式*，它们是复杂问题背后的基本定律。
作者这里给我们介绍了一种系统基本模式，叫负担转移模式，从根本上解决问题的难度较大的时候，就采取一些其他短期见效的方法。虽然这些办法看上去非常高效，但是它只解决了表面的现象，却忽视了深层次的问题，甚至可能是深层次问题变得更加严重。转移负担不是在生活中也非常常见，比如借酒消愁。而工作中的转移负担模式，表现为在员工遇到困难的时候老板直接插手帮员工解决问题，经常被老板代劳的员工，会逐渐失去自信心和解决问题的能力，越来越无法胜任自己的工作。
认知对照
学习型组织需要处理两类知识，一类是隐性知识，一类是显性知识。隐性知识就是那些知道怎么做，但是说不出来的东西。而显性知识就是语言文字图像，这样具象化的，可理解的知识。企业的骨干员工掌握着构成企业核心竞争力的隐性知识，把这些隐性知识转化为显性知识，就是企业知识学习的第一步。接下来企业要把这些显性知识收集整理起来，放到企业的平台上，供其他员工学习。第三步就是让那些还不具备某种隐性知识的员工，通过学习对应的显性知识，来掌握这些隐形知识。团队学习强调的是员工间的交流，而这里的学习型组织强调的是知识的传承。
认知整合
改变习惯的关键是要树立一个超越平常生活的远大目标，而远大目标与现实生活间的巨大落差，就能创造出强大的自我改变的动力，有了这个动力人才可能开始自我改变。企业存在的意义就是要给员工一个超越当前生活的远大目标，从而激发出员工工作的动力，使员工在完成自己目标的同时也完成企业的目标。
