OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。
如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。（如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。）
OKR适应于任何环境和不同阶段
OKR就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。
与任何管理系统一样，OKR的实施效果可能很好也可能很差，因为目标设定并不是万无一失的，如果目标的优先级有冲突、不明确、毫无意义或被随意改变，那么员工就会变得沮丧、愤世嫉俗，并失去动力。也还有文化等因素的影响。
总的来说，有效的目标管理系统——OKR系统将目标与团队更宏大的使命结合起来。它在适应环境的同时，也重视目标和最后期限。OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。
目前，OKR已经在科技领域得到了最为广泛的应用，因为灵活性和团队合作在这类企业中是绝对必要的。
在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准，比如：我们计划生产这款产品，并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。
在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。
在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。而且，OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。
OKR让管理更扁平
许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下，谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。这个数字越高，组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。实际上，正是OKR的应用，才使这一切成为可能。
2018年，谷歌公司或其母公司Alphabet连续7年名列《财富》杂志“最佳公司”排行榜第一名。这种巨大的成功源于强大而稳定的领导力、丰富的技术资源、以价值为基础的透明文化、团队合作文化和不屈不挠的创新文化。其中，OKR也起到了至关重要的作用。
2018年10月，谷歌公司的首席执行官带领整个公司评估其最高层目标和关键结果的进展，在过去连续75个季度中，谷歌公司都是这么做的。11月和12月，各个团队和产品部门都会分别制订未来一年的计划，并将其凝练为OKR。次年1月，正如首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）告诉我的那样：“我们将回过头来反思，并在公司层面明确这就是我们的最高战略，下面则是我们为今年制定的OKR。”按照公司传统，高管团队还会对公司的OKR进行评分，进而明确找到那些没有达标的部分。
在接下来几周甚至几个月的时间里，成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR，并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限，以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的——如何融入公司的整体战略。
OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。
利器1——对优先事项的聚焦和承诺：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
利器2——团队工作的协同和联系：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
利器3——责任追踪：OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。
利器4——充分延展进而挑战不可能：OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
营造健康的OKR文化
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
少即是多
每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。
自下而上设定目标
为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。
共同参与
OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。
保持灵活
如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。
敢于失败
如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。
OKR是工具，而非武器
OKR系统就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本。为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。英特尔公司在采用OKR之后犯了很多错误，因为没有完全理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用得越来越好。一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
利器1：对优先事项的聚焦和承诺
衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样的问题：在接下来的3个月（6个月或12个月）里，什么是最重要的事？
成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。高层管理者在言行中对这些选择做出承诺，坚定地维护最高层的OKR，并给团队提供方向和评价基准。一旦结果开始显现，错误的决策可以及时得到纠正。非决定性或草率放弃的决策，对我们毫无价值。我们在未来一段时间的优先事项是什么？人们应该在哪些方面集中精力？一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考，领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。
虽然削减目标清单总是富有挑战性，但却是值得的。正如任何经验丰富的领导者都会告诉你：没有一个人或公司可以“做所有的事情”。通过选择一套OKR，我们可以突出强调一些事情——这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。
对于企业层面的OKR，责任在高层领导者，他们必须亲自对这一过程做出承诺。
那么应该从哪里开始呢？他们如何决定什么才是真正重要的事情呢？
一般，发展的动力都来自创始人及其执行团队，他们通过OKR明确了自己的聚焦点和承诺。
但是，好的想法不受层次结构的约束。最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。
里克强调，当OKR上升到管理层时，公司的所有焦点都应该集中在企业的管理团队上。当公司把我们的工作上升为公司层面的OKR时，那就意味着我们的工作成了公司的优先事项。
无论领导者如何选择公司的最高目标，他们都需要为自己设立目标。就像价值观不能通过备忘录来传递一样，结构化的目标设定也不会通过命令的方式深入员工的思想。
利器2：团队工作的协同和联系
随着社交媒体的突破性成长，透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。然而，对于大多数企业而言，其目标仍然属于不可公开的秘密。实际上，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单地按下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性。
在OKR系统中，即使最基层的员工也可以清晰地看到每个人的目标。从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。每一个员工都有权参与其中，即使是针对目标制定过程本身所存在的缺陷。精英主义得以在阳光下蓬勃发展。当人们写下“这就是我正在做的事情”时，更容易看出最佳创意来自哪里。很显然，那些升职最快的人，是集中精力做着公司最重要事项的人。组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也将在OKR系统的作用下失去它们原有的“毒性”。假如销售人员不喜欢最新的营销计划，他们不用私下抱怨，可以直接将自己的看法公之于众。OKR让目标变得更加客观，而不是非黑即白。
透明性还能在组织中播下合作的种子，促进员工之间的合作。假设员工A正在努力达成季度目标，因为他公开记录了自己的进度，同事们都能够随时看到，也就可以知道他什么时候需要帮助。于是，其他人可以在这名员工需要帮助的时候介入，发表评论并提供支持，从而大大提高他的工作效率。与此同时，员工之间的工作关系也进一步加深，甚至还会发生微妙的积极转化。
在大型组织中，通常会有不同的人在无意中做着同一件事，这是人力和物力的巨大浪费。通过清除每个人的目标之间不可见的障碍，OKR系统将重复多余的任务暴露出来，从而为组织节省大量的时间和金钱。
保持协同
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这就是“协同”。对任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。与普通公司相比，员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性往往会高出一倍以上。
然而遗憾的是，协同在组织中却非常稀缺。缺乏协同是战略制定与执行之间的头号障碍。怎么解决呢？
答案就在于聚焦的、透明的OKR。OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。人类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立起联系。在工作场所中，我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然地充满了好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
伟大的层级与关联
在过去的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构路径，目标也是自上而下层层分解传递的。高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人再将这些目标分解给下一个管理层级，如此层层分解。
虽然这种目标设定方法已经过时，但仍然普遍存在于大多数大型组织中，其优势也是显而易见的。垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。在最为理想的情况下，垂直层级还可以营造团结的氛围，让大家都朝着同一个目标努力。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响。
丧失敏捷性。即使是中等规模的企业，也可能存在6~7个汇报层级。当基层员工等待上级下达指令时，层层会议就像丛生的杂草，每个目标周期都可能达到几周甚至几个月的时间。紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定，实施过程太过烦琐会导致季度OKR变得不切实际。
缺乏灵活性。由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标，人们很可能不太愿意在周期内对其做出修改。即使是微小的修改，也可能会给下级带来很大的负担——因为他们正在努力保持目标的协同。这样，随着时间的推移，系统就会变得难以维护。
员工被边缘化。严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。
单一维度的联系。当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织中水平横向联系的效果就会大大降低。
激活基层
正因为OKR是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不故步自封，那么目标就是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。例如，一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层，或者从一个主管层直接跳到某个员工层，而不是从首席执行官层到副总裁层，再到经理层（然后再到经理的下级）。或者，公司的领导层可能会马上向所有人展示自己的想法，并信心满满地说：“好吧，现在我知道我们要朝哪个方向前进了，我会调整我的目标，与之相适应。”
考虑到谷歌公司拥有数以万计的员工，它的创新文化有可能会被生搬硬套的OKR束缚。为此，谷歌会花很多时间把公司上下的目标进行关联，然而偶尔也有例外的时候……
谷歌有一套基于市场的方法，由于顶层OKR是众所周知的，而且团队中每个人的OKR也是公开可见的，因此随着时间的推移，目标也会自然地趋于协同一致。这样，那些团队目标与整体目标并不协同的情况就会显得比较突兀了，而且对那些牵涉到每个人的重大举措也很容易进行直接管理。
谷歌公司“20%时间”的工作制度可能是层次和关联原则的典型例外。在谷歌公司，工程师们可以拿出20%的工作时间（相当于每周一个工作日的时间），自由从事正式工作以外的项目。通过解放这些最敏锐的大脑，谷歌改变了世界。
在现实中，过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。为了避免这一现象的出现，健康的组织往往会鼓励某些目标自下而上地涌现。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说，OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。正如安迪·格鲁夫所说：“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”
微观管理可能是对管理的误用。显然，OKR的执行需要一个良好的组织环境，它能让OKR在协同和自治、共同目标和创新维度之间实现合理的平衡。彼得·德鲁克指出：“专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标……但如何开展自己的工作应该始终由他自行负责和决定。”在英特尔公司，格鲁夫对“管理干预”持悲观看法：“下属可能会对上司给予的期望持保留态度，进而在解决自己的问题时表现得不那么主动，转而把这些问题推到他的上司那里。”该组织的产出会因此而大大减少。
理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，设定更宏伟的目标并为之付出努力，以便实现更多：“目标越高，绩效越高。”知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何到达目的地。
同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的。倘若我们做一件事，在做事方式上不得不服从他人的命令，那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。例如，医生要求我降低血压，以便参加旧金山马拉松比赛，我可能会心不甘情不愿地接受他的建议。但是如果我是出于自己的意愿要参加比赛，那么我能到达终点线的可能性就大大提高了，尤其是有朋友们和我一起跑的话。
在商业实践中，很少有唯一的正确答案。解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力，努力在协同和相对不那么协同的OKR体系之间保持富有创造性的张力，并实现团队的成长和发展。在遇到执行层面的紧急状况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的指导更多是指令性的。但是，当数字变得强劲而公司变得过于谨慎和保守时，发挥基层员工的创造性和主动性很可能事半功倍。为了适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。在我看来，这是正确的选择。
跨职能协调
尽管现代化的目标设定已经成功地超越了组织架构，但在组织中依然存在的未被确认的依赖性却是项目绩效下滑的首要原因。这一问题的解决方案，是在组织中实现横向的、跨职能的、点对点和团队对团队的连接。对于具有创新性和相对复杂的问题，孤立的个体与相互联系的群体解决问题的能力是不可相提并论的。产品依赖于工程师，市场依赖于销售人员。但当业务变得越来越复杂，运营活动方案也变得越来越复杂时，相互依赖的部门就更需要一种工具来帮助他们实现协同，一起到达终点。
完善顺畅的联系，往往可以使企业反应更快。为了获得竞争优势，领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。正如拉兹洛·博克所指出的，透明的OKR系统能够促进这种自由合作，“整个组织的人都能看到正在发生的事情”。你不用等，就可以让正在设计手机的人与正在进行软件开发的团队立刻携起手来，因为他们可以看到同样的趣事，能帮你解决关于用户界面的问题。
只要目标对所有人而言都是公开可见的，“团队中的每一个小分队”都可以解决他们遇到的任何问题。博克补充道：“如果有人把球打到了场外，你马上就能看到；如果有人一直缺席，你马上就能知道。透明为每个人创造并提供了非常清晰的信号。你开启了良性循环，增强了有效完成工作的能力——而且管理税是零，这太棒了！”
协同
OKR并非相互独立的孤岛。恰好相反，它创建了相互联系的网络，在垂直、水平、对角线等各个方向全方位地连接着组织中最重要的工作。当员工的目标与公司的最高目标保持协同时，OKR的影响力就会被放大。在OKR的指引下，组织可以避免重复甚至是背道而驰的工作。紧密的协同对日常工作的进展至关重要，并推动着下一次重大飞跃。
跨团队融合
当我们开始实施OKR时，远比预期要困难得多。我们之前没有意识到做下面的工作需要花费多少心思：创建正确的公司目标，然后对目标进行分解，再层层建立关联，并激励员工的行为。我们发现，在高层次、战略性思维和更细致的指令沟通之间取得平衡，是很有挑战性的。
在推动问责制的过程中，我们为每位领导者都设定了一个宏大的目标。我们也为员工创建了公司的OKR，但不是直接将员工与我们的OKR进行匹配——这么做是不进反退的。有些目标太过狭隘，而有些又太模糊。如果人力资源经理在试图实现产品或收入的高水平目标时遇到困难，我们会为他增设一个顶级目标。很快，我们就有了一大堆的公司OKR，但是对公司来说，最重要的是什么？
如果静下心来仔细思考一下，协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。大多数员工都会受到激励，并努力攀登以达到OKR系统中的最高目标——假设他们知道在哪里设有梯子的话。随着团队规模的扩大、管理层级的增加，我们又面临了新的问题。
我们的OKR系统设计得很好，但在执行方面却出现了短板。当各部门需要互相依赖以获得重要支持时，我们却没能及时明确各部门之间的这种依赖关系。协同有时也像是碰运气，经常需要在规定的期限内完成。我们并不缺少目标，但我们的团队一直在不断地相互背离着。
不过，协同并不意味着冗余。在我们公司，每个OKR都对应着一个单一主体，其他团队则根据需要进行联合和协同。在我看来，共有OKR在很大程度上削弱了问责制。如果一个OKR体系的实施失败了，我不希望两个人互相指责。即使两个或两个以上的团队有同样的目标，但他们的关键结果也应该是不同的。
每经历一次OKR的设定和执行过程，我们就会向前进步一点点。我们的目标更加精确，关键结果更具有可衡量性，成功的概率就会更高。大概花了两到三个季度的时间，公司才真正掌握了OKR的窍门，尤其是关于产品特性，这是一个相对宽泛的目标。预测一个全新市场是不容易的；在实际执行过程中，我们要么疯狂地超越标准，要么疯狂地错过市场，忽上忽下，所以我们对OKR进行了相应的修改。这样，我们在设定下一轮OKR时就可以更实际地对产出进行预测和延伸了。
有时，我们会看到团队选择低风险的关键结果，如发送电子邮件或推送通知。目标越是宏大，人们就越趋于保守，这是典型的无意识结果。所以，我们尝试着根据环境来设定目标。在适当的时候，我们会选择增量。
未确认的依赖和增强
随着组织规模的扩大，协同的复杂性会呈现指数级增长。我们如何向400个人展示公司想要达到的目标，并帮助彼此进步与相互协同？我们怎么才能够让每个人都朝着同一个方向前进呢？一开始，我发现这很难做到，我几乎无法想象亚马逊公司或苹果公司是如何对此进行管理的。当我们在整个部门引入了OKR系统之后，我们公司发生了巨大的变化。
在被收购后，我们花了18个月的时间才理清了各部门之间的关系，以便与公司其他部门实现协同。我们有着明确的标准来进行衡量。我们努力做出更严格、更清晰的选择，而这些选择都源于对OKR的管理。
聚焦和协同是同等重要的。此后不久，我们在整个部门都实施了OKR。现在，我们都站在同一立场上。每个人都知道我们团队的首要任务，这给了我们拒绝其他事情的自由。
对准北极星
除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。也就是说，你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。
我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。当我们在客户和业务目标之间进行权衡时，我们会选择与客户保持一致。假如一个目标看起来与我们说的不一致，我们则会给予其额外的关注。在往前推进之前，我们需要确保其与我们的北极星——公司最高目标对准。这就是让我们与客户之间保持联系的原因。事实上，也正是这一点，造就了我们的辉煌。
横向连接
财捷是一个扁平化的组织，在纵向管理层级上很开放，员工可以和他的直接经理或经理的上级自由交谈，高层管理者非常尊重基层员工，并愿意倾听他们的想法。
OKR系统在横向上打开了部门之间的边界，实现了跨团队的开放和协同。刚开始，员工们有点不适应，需要断开与纵向过多的连接，更多地让彼此相互连接。
现在，有了横向透明的OKR系统，我们的工程师在设定目标时会有意地建立横向联系。每个季度，为了与同事达到最好的协作效果，他们反复申明自己部门的目标。我们正逐渐脱离高层授权，走向真正的自主。项目开发团队的自主性正在提高，正是这些充满创意、相互之间紧密联系的项目团队推动着我们共同前进。
利器3：责任追踪
OKR系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。传统的目标管理体系非常僵化，管理者设定了目标，但是，这些目标不容易调整，还容易被遗忘。相反，OKR系统是灵活的，就像充满活力、会呼吸的有机体。OKR系统的生命周期可以分为三个阶段，下面我将逐一介绍它们。
OKR导师
要使OKR系统有效地发挥作用，整个组织，包括高管团队都需要使用这套系统，没有例外，也不能随意退出。在推广和应用OKR系统时，的确会有一些人适应得慢一些，当然，也会有人抗拒，有人以各种借口拖延。为了促使这些人尽快应用OKR系统，最好的做法是指定一个或几个人作为OKR系统的“导师”。
大多数目标管理软件平台使用视觉辅助工具来显示目标和关键结果的进展。OKR系统不需要进行每日跟踪，但是需要定期检查——最好是每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。“写下目标”这一简单行为可以增加你达成目标的可能性；如果你在与同事共享目标的同时，还能够监视目标的进程，那么你的胜算就会更高。这是OKR系统两个核心的特征。
适应性是OKR系统的核心特征。它们是OKR系统的“护栏”，而不是限制目标达成的“锁链”，或者使人看不到目标的“眼罩”。当我们跟踪和审核目标与关键结果时，我们在任何一个时刻都有以下四个选择。
继续：如果目标处在绿色区域里，这表示目标处在正常的追踪之中，不需要去调整它。
更新：如果目标处在黄色区域里，它提醒我们需要对目标进行“特别注意”了，需要对关键结果或目标进行调整，以适应工作流程或外部环境的变化。为了实现目标，我们可以采取哪些不同的做法？需要修改时间节点吗？我们是否需要暂缓其他的计划来为这个项目配置更多资源？
开始：只要有需要，随时都可以重新启动一个新的中期OKR。
停止：如果目标处在红色区域里，这就提示要达成目标已经有很大“风险”了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案可能是放弃。
应用实时指示板的目的是对目标的进度进行量化管理，并标记需要注意的内容。虽然OKR系统为很多人提供了一种积极的推动力量，但是它也能阻止我们朝错误的方向越行越远。
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。没有必要顽固地坚持一个过时的预测——从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
这里需要附带说明，当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时，通知每个与它有关系的人是很重要的。这也给我们带来一点反思：本季度开始时，有什么是我没有预见到的？我能得到什么教训以指导未来？
为了达到最好的效果，下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查，包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。在进行一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的OKR失败，团队就会制订一个补救计划。在谷歌，团队对OKR检查的频率并不固定，而是根据业务需求、预测与执行之间的差距、团队的内部沟通，以及团队的规模和位置等变量的变化而变化。比如，团队成员越分散就越需要更频繁的检查。谷歌公司对OKR的检查基准是每月至少进行一次，尽管对目标的讨论时时刻刻都可以进行，但是，正式的会议通常是由董事会组织召开的。
总结：清零与重复
OKR不会因工作完成而过期。在任何数据驱动的系统中，事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。不管是一对一的沟通还是团队会议，这些总结都包括三个部分：客观评估、主观自我评估和反思。
客观评估
在给OKR评分时，我们会评估已经取得的成绩，并讨论若想以后取得更好的绩效需要采取的不同方式。如果OKR得分低，那么就需要重新评估：目标是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出什么改变来实现它？
在最先进的目标管理平台上，OKR的得分是系统自动生成的，数据是客观的，不需要人工统计。而在自动化程度较低的目标管理平台上，用户可能需要自己计算得分。给一个目标结果打分最简单、最明确的方法是通过计算其相关关键结果的百分比完成率。谷歌使用0~1.0分作为计量标准：
0.7~1.0分=绿色（目标完成）
0.4~0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）
0~0.3分=红色（目标失败）
通常情况下，我们都知道我们不可能实现所有的目标。如果一个部门100%实现了目标，董事会就会认为该部门的目标定得太低了，这样反而会有麻烦。
自我评估
在评价OKR的绩效时，目标制定者的想法和主观判断可以对客观数据进行一定程度上的提高。在既定的季度，任何一个既定目标的达成都会受到环境的影响，都可能出现“情有可原”的情况。有时，数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。
假设团队的目标是开发新客户，你个人的关键结果是打50个营销电话。最终你给35个潜在客户打了电话，获得70%的得分，你是成功了还是失败了呢？数据本身并没有给我们提供太多的参考。但是如果你打出的这些电话中有许多都持续了几个小时并成功招募了8个新客户，你可能会给自己一个完美的1.0分。反过来说，假设你一拖再拖，最后在很短的时间内飞速地打完了50个电话，但只签了一个新客户，你可能就只能给自己的绩效打0.25分——因为你本来可以更努力。这里需要反思的是，关键结果是否应该是带来了多少新客户，而不只是打了多少个电话？
或者假设你是一名负责公共关系的管理者，你的团队的关键结果是发表三篇在全美有影响的关于自己公司的文章。虽然你只发表了两篇文章，但其中有一篇是《华尔街日报》的封面故事，从数据上来看，你的原始分数只有0.67%，但你可能会说：“我要给我们团队打0.9分或者1.0分，因为我们出色地完成了任务。”
谷歌鼓励员工对他们的OKR进行自我评估，但自我评估结果只是作为参考，并不是最后得分。正如前商业运营高级副总裁夏娜·布朗（Shona Brown）向我解释的那样：“评估的目的不是区别目标结果落在红色、黄色还是绿色区域里，而是通过这种评估让他们看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系。毕竟，目标和关键结果是为了让每个人都做正确的事情。”
自我评估效果因人而异，有些人对自己要求严格，有的人却刚好相反。无论哪种情况，都需要一个机敏的调解人或团队领导参与并帮助重新校准。最后，和客观数字相比，基于情景的反馈和团队内部的广泛讨论更重要。
OKR评分明确了工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。在这里，没有批评，只有学习。
反思
OKR是以行动为导向的，但是，如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么分别。在我看来，若想达到令人满意的结果，关键是制定出野心勃勃的目标，并努力实现大部分目标，在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思，并不断地重复这个过程。
以下几点是关于OKR周期结束时的反思。
我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？
如果没有，我遇到了什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？
对OKR进行总结，既要回顾过去，又要展望未来。上季度未完成的目标有可能会转移到下一个季度，重新匹配一组全新的关键结果；也有可能这个目标就过时了，抛弃它更为合适。不论怎样，良好的管理判断能力是最重要的。
另外还有一点，在对工作进行彻底评估，找到自己的不足之后，请深呼吸，尽情享受你们的进步。如果条件允许，请和团队一起开个派对来庆祝你们正在从OKR中获得强大的力量。事实上，你们已经获得了这种力量。
利器4：挑战不可能
OKR促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近。它能够发掘新的能力，孕育出更多极具创造性的解决方案，同时还能够促进商业模式的革新。如果一家公司想要取得长足发展并持久地保持兴旺发达，突破极限、勇攀高峰的信念是必不可少的。保守的目标设定会阻碍创新。创新就如同氧气，没有它，你就无法呼吸，就无法取胜。
当挑战性目标的选择恰当而明智时，所获得的回报是和风险对等的，甚至远远超过其所需承担的风险。要敢于设定“胆大包天的目标”（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），要相信星星之火可以燎原：
胆大包天的目标像是一座等待被征服的巨大山峰。它清晰可见，又极具诱惑力，是人们渴望即刻能够“到达”的地方。这个宏伟的目标聚焦了所有人的目光与努力，造就了团队精神，并激发全体员工为了一致的目标而奋勇向前的信念。就像20世纪60年代，NASA（美国宇航局）的登月计划就是一个充满诱惑又极具挑战性的目标，它极大地激发了人们的想象力与潜能。
埃德温·洛克被誉为结构化目标设定理论之父，他对目标的难易程度与实现程度之间的关系进行了大量实验和实证研究。尽管研究的范围和领域很广泛，但研究结果却出奇一致。洛克写道：“目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距，通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。”研究结果显示，设定具有挑战性目标的员工，不仅会取得更好的绩效，还会提高自我驱动力，以及对工作的投入程度。洛克指出：“设定明确而有挑战性的目标不仅可以提高工作的趣味性，同时也可以帮助人们体会到工作带来的愉悦感。”
并非所有挑战性目标都是不同寻常的。有时候，它们就是普通的工作，但是达到了一个非同寻常的水平。不管是从业务范围上，还是从数量规模上，创业者都需要制定挑战性目标。
不管是对初创企业，还是市场上的领先企业来说，挑战性目标都有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
实现宏大目标需要依赖于OKR系统所产生的巨大力量。专注和承诺是达成目标并实现真正差异化的必备条件。只有透明、协作、目标一致且内在联结度高的组织才能比其他常规组织走得更远、更久。但是，如果缺乏有效追踪，你将如何得知自己何时才能达成挑战性目标呢？
OKR的两个“篮子”
谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（100%）。
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。
这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织，甚至同一组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考：未来一年我们要成为什么类型的公司？是迅速而果断地去开拓一个新的市场，还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位？我们是采取生存第一的保守投资模式，还是进行风险投资以获取高额回报？我们当前的业务到底需要什么？
我们需要挑战
对于一些人而言，即便没有外部激励，他们仍然能够不断进行自我激励，挑战自己的能力边界并努力实现“自我超越”。这样的雇员是经理们梦寐以求的，因为他们从不会止步于自我满足。但是，并非每个人都是天生的王者。对于其他人来说，挑战性目标有助于实现最大产出：“如果领导者希望自己和下属都能取得最佳绩效，那么，设定挑战性的目标就是非常必要的。”
“10倍速”原则
OKR管理方法给公司的员工带来雄心壮志。在OKR领域里，谷歌的名字就代表着指数级增长的目标，或者作家史蒂芬·列维所说的“10倍速”原则。
在任何组织，这种“10倍速”的思维都是很少见的。大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。
10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。
为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务？
这意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。
在谷歌，雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%~70%。换句话说，至少有30%的目标在设定时就被认为是达不到的。这样就已经可以认为是成功的了。
设定看似遥不可及的目标，不仅需要想象力，更需要承受失败。在目标行动刚开始启动的阶段，没有一个目标看起来是可能实现的。所有谷歌员工都被迫进行更深刻的思考：我们是不是需要考虑一些激进的高风险行动？需要暂停哪些业务？我们可以在哪里获得资源或找到新的合作伙伴？然而，在目标截止日期来临之前，这些看似不可能的目标中还是有一小部分完全实现了。
挑战性目标的调整
要想获得成功，挑战性目标就不能一成不变，你也不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标。对你的团队而言，过分追求速度和进度反而会导致拔苗助长的结果。在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
很少有企业能够拥有谷歌这样的资源和实力，能够在一个宏大的计划失败后仍然屹立不倒。每个组织都有一定的风险承受能力，这可能会随着时间的推移而发生变化。承担风险的边际能力越大，公司就越有能力扩展其业务规模。例如，无论领导怎样认为，OKR有40%的失败率可能看起来都太冒险、太令人沮丧了。对于高成就者来说，任何不完美都会有损士气。
在减肥宝，迈克·李认为，所有OKR都是一个必须承诺完成的目标。他说：“没错，它们也许是困难且苛刻的，但却是需要完全实现的。我会在我认为应该达到的地方设定目标。如果我们能够全部完成，那我会对我们的进展感到非常满意。”这是一个合理的方法，但并非没有缺陷。当目标只完成了90%的时候，迈克团队的人是否会觉得惭愧呢？在我看来，更好的做法是领导者将目标设定在一个适度的范围。随着时间的推移，当团队和个人对实现OKR的经验都不断得以丰富后，他们设定的关键结果自然会变得更加精确，更加有挑战性。
并没有所谓的完全“正确”的挑战性目标。但请慎重思考：你的团队是如何创造最大价值的？“令人不可思议”的目标是什么样子的？如果你追求卓越，那么这样一个“令人不可思议”的挑战性目标就是一个好的起点，但绝不像安迪·格鲁夫说的那样，是该停下的地方：
你要知道，在我们的工作中，我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标，然后我们必须要实现它。随后，我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标，然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是，你能够不断获得晋级的机会。
延展：谷歌浏览器的故事
2008年，当时桑达尔·皮查伊任谷歌分管产品研发的副总裁，当他和他的团队将谷歌浏览器推向市场的时候，他们毫无疑问已经大大领先了。他们渴望成功，也不惧怕失败，通过使用OKR管理方法快速推出产品，并取得辉煌的业绩。当然，谷歌也把OKR管理方法应用到企业的其他业务领域，同样实现了非凡的业绩，取得了令人难以置信的成果。无论是在手机端，还是电脑端，到目前为止，谷歌浏览器都是最受欢迎的。
我们的产品管理团队当即制定了一项对谷歌的未来产生持久影响的年度最高目标：开发下一代网络应用程序客户端平台。我们将关键结果确定为：到年底，Chrome的周活跃用户达到2000万。
在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（平均而言）就被认为是成功的了。你不需要将你设定的每一个OKR都实现，让它们都处在目标结果的绿色区域，那样反而不会起到激励团队的作用。但是，这并不意味着你在谷歌没有压力，事实上，谷歌的员工承担着很大的压力，因为，如果你不能驱动自己完成目标，你就会被解雇。而作为一名领导者，你一定也不希望自己在季度末，站在醒目地展示着红色方格（这表示OKR目标未完成，结果落在红色区域里）的大屏幕前，向整个公司的员工解释你为什么失败，以及是哪些因素导致了此次失败。那种经历所带来的压力和不适感，会激发我们的胆识，让我们敢于去做很多具有突破性的事情来避免失败。但在一些情况下，即使你给团队设定了正确的目标，失败也在所难免。
作为团队的领导者，你的作用之一就是激励团队让他们觉得目标是可以实现的。其实，我认为我们如期实现所制定的目标是不太现实的（说实话，我个人认为我们压根就不可能实现这个目标）。但我同样认为，尽可能把我们的能力推向极限甚至超越极限是非常重要的。我们的挑战性OKR给了团队前进的方向，并成为衡量我们工作进度的晴雨表。如此一来，我们就不至于取得一点成绩就沾沾自喜。它也可以时刻提醒我们，要对我们工作所遵循框架的合理性进行反思。所有这些都比在某个特定日期达成某种特定目标有意义得多。
我们创建了一个二级OKR来强化JavaScript，目标是让在线应用程序使用起来就像桌面上已下载的应用程序一样顺畅。在高性能汽车引擎项目结束后，以“10倍速”为原则，我们又设定了“登月”式的改进项目，并将这个项目命名为“V8”。我们很幸运地找到了一位名为拉尔斯·贝克的丹麦程序员，他曾为太阳微系统公司构建了虚拟机，并拥有10多项专利。拉尔斯是他所在领域的杰出人才。他来到我们这里，并自信满满地说：“我可以让它变得出乎意料的快。”果然，在4个月内，他就使JavaScript的运行速度提高了10倍，和在火狐上的运行速度一样快。而更令人难以置信的是，不到两年的时间，JavaScript的运行速度竟然提高了20倍。有时候挑战性目标并不像它看起来的那样疯狂。
挑战性OKR是用于解决问题的高效工具。“登月”文化驱动谷歌公司不断挑战更高的目标。目标挑战越大，就越难以完成，这是毫无疑问的。在一切运行良好的前提下，我们的团队明白Chrome的成功将意味着它最终会有数亿用户。此后，每当我们在谷歌开发新的产品时，我们总是在想：我们如何将用户扩展到10亿？在项目初期，这个数字看起来好像遥不可及，但当你设定了一个可量化的年度目标，并将其按照季度逐个分解时，就会发现“登月”计划好像变得可行了。这就是OKR的巨大效用之一。它给我们提供了实现从量变到质变的清晰、可量化的任务清单。
2008年，我们没有完成冲击2000万用户的目标，这次失败促使我们进行了更深刻的思考。我们从来没有放弃过目标，但我们需要改变制定目标的方式。我与团队分享了我的观点：“是的，我们没有达到目标，但我们正在为打破这个障碍奠定基础。现在，我们可以采取哪些不同的方式去实现它呢？”在由顶尖人才组成的团队中，你最好深思熟虑，并给出慎重的答案，这不是你一个人的舞台，你无法仅靠自己取得成功，每个人都不能独舞。在这种情况下，我们需要解决一个非常基本的问题：为什么让人们尝试使用新的浏览器会如此困难？
对以上问题的反思，促使我们为浏览器的推广寻找新的分销渠道。在这一过程中，我们发现人们不愿意使用新的浏览器是由于不清楚浏览器到底能为他们做什么。这一发现让我们开始通过电视营销来讲解浏览器的功能。这也使得Chrome浏览器广告成为谷歌公司历史上投入最大的线下广告。
尝试失败，尝试成功
2009年，我们给Chrome设定了一个更高的OKR：周活跃用户达到5000万。遗憾的是，这个目标又失败了，直到年底，周活跃用户也只达到了3800万而已。到2010年，我们并没有被前两次的失败吓到，将目标设定为1亿用户，而拉里则认为我们应该设置更高的目标，他认为我的目标仅仅是全球10亿互联网用户的1/10而已。但我仍然坚持认为1亿用户的目标已经非常具有挑战性了。
拉里和我最终将目标确定为1.11亿用户，这是一个堪称经典的挑战性目标。为了实现这个目标，我们必须重塑Chrome的商业模式，探索新的增长模式。我们再次被迫开始思考，我们需要什么样的方法来实现这个目标？2月份，我们扩展了与OEM（原始设备制造商）厂商的分销协议。3月，我们开展了“超快Chrome”营销活动，以提高产品在美国的认知度。5月，我们通过推出适用于OS X和Linux操作系统的浏览器，拓展了我们的目标用户。最后，我们的浏览器不再仅限于Windows平台的用户使用。
进入第三季度后，结果仍然不能确定。然而就在几周后，在第三季度末，我们的用户总数从8700万激增到1.07亿。而在这之后不久，我们就达到了1.11亿的周活跃用户，我们终于实现了我们的目标。
现在，我们的Chrome仅在移动端就有超过1亿的周活跃用户。若不是因为制定了OKR，我们是无论如何也无法实现这个宏伟目标的。OKR已经成为谷歌思考和解决各式各样问题的指导方法。
本书摘作者Sting发起了乐读创业社（http://ledu.club），从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动，已经持续172周，欢迎参加，并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记（http://www.jianshu.com/c/d3950a9c3431），也可看Sting的书摘笔记汇总。
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