最近经别人推荐，在学习曾鸣的商业智能20讲，感触颇多。曾鸣是阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长 ，也曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。曾鸣可以说一路以来见证了阿里的成长，成熟以及成功，因此他对阿里及以阿里为代表的互联网产业浪潮背后的逻辑，有着非常深刻和独到的理解。无独有偶，笔者最近也在今年对所在公司的管理和发展，产业形态以及一些新的技术有一些思考，发现恰恰与其在很多观点上都有吻合。比如互联网公司的业务如果可以将传统业务通过互联协作的方式在线化，形成在线的推进产业升级的新型合作模式，那么公司的业务在这个时代则更容易平台化，规模化，并最终走向成功；比如当前互联网公司或者说更优秀企业的管理，应该更加重视组织的自我更新和发展的能力，而这一点在另外一本书《高绩效教练》中也得到了佐证。当然，曾鸣也在讲座中提到了一些新的概念，比如互联协作和数据智能双轮驱动的企业发展模式，点线面体的战略思维等，也都给笔者以很大的启发。因此，笔者打算结合曾校长的观点，自己的理解来分析一下公司当前的业务与未来管理和发展的道路。
SY这家公司是一家非常传统的以税务业务为基础的企业，它的商业模式大致可以分为几个步骤。首先依靠与政府做项目的机会占领某个地区的税务局端的市场，垄断政府端的信息化入口，由于这个行业的封闭性和政府的垄断性，如果把控了局端信息化入口，等于拿到了与政府信息化系统互通的唯一的门票；然后再围绕税务的业务开展一系列针对企业信息化服务的产品营销和推广工作，诸如保税，税收筹划，税收风险等；最后再针对服务的企业，规划一些增值的服务，比如培训，贷款等等。
早期的公司就基本是以基础的报税业务为主，因为那个时候政府的信息化系统发展较慢，实用性不高，更多是一个摆设，起不到真正完成税务业务的功能，因此早期公司收费是比较容易的。因为企业报税是刚需，而市场上又只有一家能提供这个服务，那不是闭着眼睛收钱么。但是，随着政府信息化能力的不断进步，随着国家对政府机构的效率和体验要求的不断提高，在线的税务系统可以办理的事项越来越多，越来越方便，企业基本的事项几乎都可以在线办理，这时企业还为这些基础业务而付费的意愿就很小了。再者，由于中国整体的宏观经济已经从飞速增长到了一个缓慢增长的阶段，因此新企业增量趋势越来越小，现有的中小企业生存也越来越困难，对于税务，本来就抱着一个负担的思维，再因此付费就更加没有动力了。终于到了今年，国务院44号文一声令下，“禁止以各种服务的名义收取税务服务的费用”，公司立刻出现了营收上的困难。其实真的完全是44号文的原因吗，笔者觉得44号文只是压死骆驼的最后一根稻草而已，这其实是公司一直以来的业务模式有非常大的问题导致的。当前，公司想要转型，想要划清与税务局端的业务的界限，想要建立新的盈利模式，但是无论从销售，运营到产品，包括人员的能力，都是躺在既有的温室下生长习惯了的，转型，谈何容易。
况且即使是现在，公司高层也都没有下决心将公司政府端的业务与企业端的业务进行完全的拆分和隔离，还是抱着政府端要主动赋能给企业端的逻辑在运作。曾鸣在他的讲座里，提到2012年，淘宝那个时候已经有了1万亿的在线交易额的时候，阿里团队感觉对未来的发展模式仍然看不清，于是将淘宝拆分成三个子公司，淘宝，天猫和一淘，让在三家子公司以干掉对方为目的独立发展。因为阿里的管理团队清楚，1）在现有体制下做的改革都是伪命题，即使高层有意愿，但是这个意愿到了基层基本就会被无限削减 2）只有下沉责任，下沉权利才能让个体/团队发挥最大的创造力和能动性，积极的去探索 3）没有哪条商业路径或策略是规划出来的，是试出来的。能够深刻理解这三点并实践，这是何等的智慧和勇气，笔者不得不佩服。当取得一点“成绩”的时候，是躺在功劳簿上坐享其成，还是不断质疑未来居安思危并将策略付诸行动，这就是是否有成为超级大公司潜质的最好的判断。
