引言
1. 当你打算影响他人行为的时候，最微小的做法改变，往往能取得最显著的成效。
2. 简言之，让人们做出决定的并不是信息本身，而是这些信息呈现的背景或情境。
3. 在“如何传达信息”这个问题上，对措辞、时机、背景或情境设定做一些小小的调整，就能戏剧性地改变对方“认同信息并依言行动”的程度。
第1章 向“大众”借力
4. 社会认同原理（social proof），也就是从众心理。也就是说，人类的行为会在相当程度上收到周围的人的影响，尤其是那些令他们深深认同的人。
5. 社会认同的力量往往会胜过理性认知，这一点让人又恨又爱。
6. 从众不单是处于攀比的心态，它的根源更为基本 —— 它源自人们心中三条非常简单却非常强大的动机：尽可能高效率地做出正确决定、获得他人的认同、用积极正面的角度看待自我。
7. 与其把你的影响策略建筑在那些人们自以为的影响因素之上，还不如马上做个小小的改变：如果你让目标客户做某件事，那就简明而诚实地指出，大多数跟他们很类似的人已经在这样做了。
8. 你引导受众去关注的那个行为，应该是被普遍接受、并且是你希望他们去做的。
9. 当然了，如果你希望人们去做的事，并不是大多数人采取的行为，那么，这个“强调大多数人都在这样做”的方法就不会那么见效。
10. 然后，变通的方法还是有的，事实上，有两个具体做法相当见效。第一个方法就是强调你所鼓励的行为在某个特定的情境下被大多数人认同。行为科学家把“某个情境中被绝大多数人认同/不认同的行为”称作命令性规范（injunctive norm）。
11. 公布绝对数据（暗示着有许多人都在这样做或这样想）的做法也会很有效。
12. 指出参与人数日渐增多也是个好办法，尤其是在你刚发起了某个活动，正希望它能像雪球一样滚动起来的时候。
第2章 “小众”的反作用力
13. 社会认同都是一个极为有效的决策捷径，让我们不但能做出绝大部分的正确决定，还能跟他们建立起情感联结。想随大流的吸引力是如此巨大，以至于跟大众背道而驰不仅会让人感到不自在，甚至还会让人感到痛苦。
14. 如果我们认为某个群体对我们的社会身份极为重要，换句话说，就是那种帮助我们定义了“我们是谁”、帮助我们决定“如何看到自己”的群体，违背这样的群体就变得尤其困难。
15. “四两拨千斤”的方法之一，就是把你要说的信息跟受众群体的社会身份紧紧地关联起来。
16. 能让人感受到“相似性”的社会认同信息不只是地点，人名也可以达到同样的效果，我们把这个概念称作“称谓相似性”。
17. 人们总是很愿意与自己所属的或想要进入的群体保持一致，同样，他们也很希望那种不愿与之扯上关系的群体区别开，避免与那些人一样做出相同的行为。
18. 当一个需要衡量的行为被公之于众的时候，与群体划清界限的动机最强。
19. 企业在开发新客户群体时， 一定要避免这样的情况出现：当新客户群体使用了这项产品之后，现有客户群体为了把自己跟这些新客户群体区分开，就不再继续使用它了。更广泛地说，这样研究表明，如果你不鼓励他人做出某种行为（比如饮食不健康、乱丢垃圾，或是上班迟到），那就应该把这些行为跟受众们不想要的身份联系起来。
第3章 非常态VS常态
20. 在遣词造句的时候，透露出你所倡导的那个行为有多么寻常或多么不寻常。
21. 当有人引导他们去思考某个行为对自己的身份会造成什么影响的时候，一般来说，他们会更加在意违背（而不是顺应）社会规范的代价和好处。因此，如果你想影响他人的行为，那么，你就从违背他心目中的社会规范的角度去遣词造句，这样做的收效比顺应的角度更见效。
22. 对违背规范者（而不是顺应规范）的特质的描述对受试者的影响更大。
23. 首先，告诉人们关于某个行为的社会规范是什么，然后描述那些违背这个规范的人具备什么特质。
24. 如果你想劝说他人，在思考如何措辞之前，应该先完成一个很小却十分重要的任务：先考虑一下受众对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范的人关联起来。
第4章 强大的环境暗示
25. 当人们看到其他人违反了某条社会规范之后，他们不但更有可能亲自去违反一下，而且还更有可能去违反另外一条相关的社会规范。
26. 默许人们违反个看似相对来说并不重要的规范，而且违反的迹象清楚可见，这很可能会导致人们在更加重要的问题上违规。
27. 最强有力的背景环境就是，要让人们清楚地看到其他人都在遵守规范。因此，最有效的“四两拨千斤”的方法并不是让人们置身于一个已经井然有序的环境中，而是让人们置身于一个能够看到他们遵守秩序的环境中。
第5章 改一个名字，改变一切
28. 任何说服策略中都有一个不可或缺的部分，俺就是吸引对方的注意力。因此，清楚而多次地提到对方的名字是个很有道理的做法，或者最起码，要让你的请求或传达的信息跟受众的名字发生关联。
第6章 如何化敌为友
29. 人们最愿意帮助自己的“同类”。
30. 当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。因此，如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点儿时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。
31. 当我们强调共同点的时候，对共同点的类型做个简单的调整就可以了。
32. 应该关注那些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程 —— 尤其是在关系构建的早期 —— 不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟别人不一样”的独特感。
33. 管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格。
34. 无论是简单的部门充足，还是两个行业巨头的合并，重大的变化总要过一段时间才能尘埃落定。提倡新团队的成员们积极地寻找“非比寻常的共同点”，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和共事方面迈出很大的一步。
第7章 预测他们的喜好、渴望与需求
35. 有证据显示，我们认识某人的时间越长，就越不大可能猜准他们的喜好。
36. 虽然在某些领域里，年纪渐长或许会让我们变得更加睿智，但这种智慧未必会延伸到人际关系中去，除非我们采取一些手段，确保双方能够一直坦诚地沟通，交流彼此的好恶。这样的手段不仅有道理，也是健康的。
37. “四两拨千斤” 策略就是，无论你是在跟一个认识多年的老客户打交道，还是跟一个合作了很久的工作搭档相处，要跟他们定期交换新资讯，安排一些非正式的沟通机会，增进彼此的了解，这样做的重要性怎么强调也不为过。
第8章 主动承诺的力量
38. 社会影响的基本原理之一就是承诺和一致性之间的关系。这个原理说的是，咱们绝大多数人都跟自己许下的承诺一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且被公之于众的，那就更是如此。
39. 这个方法背后的含义很清晰。在繁忙的生活中，我们太容易把谈话或交流缩短，好把注意力移向下一件事。可以，没有获得口头承诺就结束沟通，其实是浪费了机会 —— 即便这个机会带来的结果可能并不起眼。
40. 当人们主动做出承诺时，遵守的动机最强烈。
41. 如果让潜在客户做出主动承诺并写下来是不现实的，这该怎么办？在这种情况下，比较好的做法是，你自己把所有的行动计划记录下来，然后分发给众人，但在电子邮件的顶头一定要加上一句简单却非常重要的话：请收件人回复一个简单的“好的”，作为确认。这样一来，你发出的这份记录就能够如实反映出他们确实明白，下一步行动也就好办多了。
第9章 承诺要行动，要公开
42. 初步看去，当你想要劝说某人许下承诺时，请他做一个较为宽泛（而不是更为具体）的承诺，你的成功概率会比较大。
43. 任何一个想劝说他人做出多重并互相关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化。第一步，确保最初的承诺是具体明确的。第二步，确保在实践该承诺的环境中，并且能够引发出另外一些与此承诺相关的、符合你期望的行为。
44. 事实上，在兑现承诺这件事上，还有两点也很关键：这个承诺是否以行动为导向；该组织或个人做承诺时的公开程度如何。
第10章 “心安理得”效应
45. “心安理得效应” —— 采取了一个积极的行为之后，人就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为。
46. 行为改变的第一要义是“创造条件，让改变做起来容易一点儿”。
47. 提供一些让改变做起来容易一点儿的设施固然重要，但这还不够。影响力高手总是会把潜在的“心安理得效应”考虑进去，并采取一些简单的小步骤来抵消它们的作用。
第11章 如何为员工鼓劲儿加油
48. 员工没能把最大的潜力发挥出来，往往是因为少了一个基本的因素：他们忘记了这份工作的意义和重要性。如果有人能提醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能就会更有干劲儿，进而变得更有生产力。
49. 无论是在私企，还是在公共部门或社会企业，几乎每份工作都有自己的意义和重要性。管理者应该做出小改变就是，要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。
50. 这些行动的步骤是什么？客户们总会从某位员工那儿得到帮助，或是从产品或服务中受益，如果企业没有定期收集这方面的故事和感言，我们的建议是现在就开始吧。对于那些已经这么做了的企业，“四两拨千斤”的做法就是把这些故事在公告板上张贴出来。或者，与其指望员工们主动去看，还不如把这些故事分发给员工。
第12章 如何避开决策陷阱
51. 承诺和一致原理，也就是说，一旦某人做出了一个哪怕很小的承诺，他也会迫于内心和外部的压力，做出与这个承诺相一致的行为。
52. 不少好胜心很强的谈判者都很容易掉进去 —— 这就是所谓“逐步升级的承诺”，这种现象不局限于个人行为。
53. 人们认识到“逐步升级的承诺”很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源，因此许多人会想些办法来减弱它的影响。最常见的一个方法就是让一个人做出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。
54. 当然，轮到你自己参加谈判和做决定的时候，一定要意识到这些能够左右行为和决策的、虽小却威力强大的影响因素。
第13章 巧用“执行意向”
55. 让他们做一个具体的计划，说说他们打算在何时、何地、准备如何执行这件事。行为科学家把这种计划叫做“执行意向”（implementation intention）。
56. 这个方法并不是说，你要把细枝末节都问个清楚，或是要做一个十分苛刻的计划。事实上，这些问题可以很简单，与一些小细节或任务的某些具体方面搭上关系就可以了。
第14章 推迟一点儿会更好
57. 没能成功说服他们的一个最常见的（也是最简单的）原因就是：人们知道应该改变自己的行为，只是不想“现在”就做。
58. 未来绑定法：想要运用它，你需要对惯常的做法来一个微小的、却很重要的调整：当你想要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段 —— 当然，前提是这个改变对他们有好处，而且符合他们的价值观。
第15章 为了将来的自己
59. 如果你希望某人做出改变，但他一时半会儿没法体会到改变的好处，那么你不仅应该指出他对未来的自己负有责任，还应该让他看到，未来的他会是什么模样。
第16章 目标设得好，干劲儿会更足
60. 虽然人们在直觉上感到，在首次制订目标时，应当把它量化为单一而具体的数字，但是，在重拾先前的目标时，这样做就未必最好了。
61. 让人们实现目标的重要因素有两个：挑战性与可实现性。
第17章 损失规避原则
62. 由于“默认选项”符合我们的惯性，而不是与之抵触，所以它在影响人们的决策和行动方面是一个非常好用的工具。
63. 它的缺点之一就是，默认选项是被动的，而不是主动的。
64. 另一个确定就是，默认选项最适合单一最佳选项的情况，如果我们想让别人在做决定之前多衡量几个选择，或者至少是根据他们自身需求来量身定做选项，默认选项的方法就不适用了。
65. “增强版主动选择”的第一步是对默认设置做个小调整：人们面对的不再是“要么接受，要么放弃”，而是可以在两个选择中真正挑选出一个。
66. 损失规避（loss aversion），也就是说，人们有避免失去的强烈倾向。研究者们把这个倾向运用起来，测试了主动选择的升级版：向人们指出，如果他们不采取行动，就会损失什么。
67. 无论你的目的是什么，两步法的关键都是一样的。首先迈出一小步，构思两个选择，让受众从中主动挑一个。然后，再多往前迈一小步，把你想让他们选的那个选项包装一下 —— 向他们指出，如果不这么做的话就会损失什么。
第18章 如何克服拖延症
68. 一般来说，人们拖着不想做的往往都是些比较无趣的事情，可实际上，我们经常会把有趣的、喜欢做的事情拖到明天。
69. 原因之一是，人们总是一门心思去兑付那些横在眼前的、争抢了注意力的“拦路虎”，同时错误地认为，一旦把这些解决掉，就会有更多时间去做更加有趣的事情了。当然，他们没想明白的是，拦路虎都是成群结队的，这个解决了，另一只必然会上来补位。这就意味着，将来他们照样也会很忙，结果有趣的事情就没空做了。
第19章 如何留住顾客跟定你
70. 给拿着电话等的顾客找点儿简单的事干，让他们分分心，就能显著降低顾客提前挂机的比例。听上去太简单了吧，可它真的有用。
第20章 把潜力变成现实
71. “潜质的说服力胜过现实”的现象不仅发生在招聘的时候。
72. 研究者认为，为何潜质总是比现实更吸引人，一个潜在的原因就是现实已经发生了，完全是确定的。当人们在评估一个具备“潜质”的候选人时，虽然这两个字会为信息或沟通带来明显的不利意味，但它给人带来的那种不确定的感觉却是相当有利的因素，换句话说，它激起了人们的兴趣。
73. 鉴于潜质可以勾起人的兴趣，进而让人们更加留意，那么沟通者可以借用它的力量。
第21章 把会议开得更高效
74. 人们在开会的时候，有相当多的时间都浪费在听别人讲那些人人都知道的事情上。更让人郁闷的发现是，真的带着新信息来的人（而且只有他么知道这些信息）往往无法提醒其余的参会者去了解这些信息。
75. 以下是4个“四两拨千斤”的开会方法，在工作和生活中都适用。
- 第一，请参加会议的人在会议开始前提交信息。
- 第二，组织会议的人最后一个发言。
- 第三， 做个任务清单会很有用。
- 第四， 对会议的座次安排作出微妙的调整，就能够影响人们的注意力重点。
76. 圆桌式的作为能够唤起人们的归属感。
77. 座次安排呈现出带角的形状（如L形）或方形的时候，容易激发人们对独特性的追求。
第22章 服装的影响力
78. 当你第一次跟某人见面时，你的衣着应当符合你真实的能力水平与可信度，这非常重要。这完全符合说服科学中的一项基本原理：权威原理。
79. 当人们感觉到某人好像具备更渊博的知识、更值得信赖时 —— 尤其是当他们迟疑不定的时候 —— 权威原理就会发挥作用，让他们听从此人的建议与忠告。
80. 当今的商业会谈极少如此直白。从商务正装到彻底休闲，再加上中间的无数种过渡情况，衣着背后隐藏的密码是复杂多样的。或许，更高效的穿衣之道是遵从另一个强有力的决策原理：相似性。
81. 有效说服的方法之一就是突出你与受众之间的共同点（真实存在的）。要说强调相似性、吧差异降到最低，还有什么方法比事先找出对方的衣着风格并在会面当天据此搭配衣饰更好的呢？
82. 简单点说，权威感和相似性。
83. 我们的建议是，比较有效的方法是把这两点综合运用起来。也就是说，如果场合与时机合适，你可以采取与对方相似的穿衣风格 —— 但要往上升一个级别。
第23章 亮出专家身份
84. 信息本身并不是导致行为改变的直接原因。直接的原因是另一个因素作用的结果：自我对话。也就是人们在接受了一条信息之后，心里产生的认知反应。说得更简单点儿，就是某人在接受信息之后对自己说了什么。
85. 你的沟通信息需要激发出积极的内心对话，但是，比这一点跟重要的，是另一个虽然微小却非常关键的做法：如何避免消极的内心对话 —— 尤其是对你的论点的反驳。
86. 这些研究给予我们两点启发，沟通者在构思信息时应该兼顾。首先，由于人们经常在看到专家建议之后就不再进行批判性思考，反驳的力度也降低了，所以，如果有相关的专家意见可以使用，那就把它们早早摆出来，要是不这样做的话，可就有点儿傻了。另外，如果目标受众与你团队的其他成员也有交流，那你一定要凸显出这些成员的专业性。虽然这个做法很简单，但有多少原本十分精明的沟通者在影响他人时，都忘了强调自己和同事们的专业性啊。
第24章 不确定的说服力
87. 每一天，无论是在工作中还是在生活中，我们都得面对泛滥的信息，必须理出个头绪来。在这种信息过量的环境中，我们希望找到快速做决策的捷径，比如听从专家意见。所以，为什么那些渊博睿智的人能对我们的决策有那么大的影响力，也就很容易理解了。
88. 最令人信服的旺旺不是那些听上去最自信的专家。相反，他们的研究发现，自己也不太确定的专家说出来的建议和忠告旺旺最有说服力。当问题没有清晰明确的答案时，就更是如此。
第25章 中心位置的影响力
89. 靠近中心位置的人，都显得比其他人更有影响力。
90. 一个人重要的原因是，人们会下意识地认为，最重要的人理当坐中间。
91. 我们不但会认为坐在中间的人比较重要，令人担忧的证据显示，由于他们处于中心位置，我们不大会注意到他们犯错。会议的组织者可要注意了，有时一个匆忙提出的议案没有受到多大质疑，很可能就是因为提出的人坐的位置 —— 这的确可以称为“注意力的盲点”。
第26章 如何激发创意
92. 如果你的业务会议、团队讨论会或培训项目的核心目标是创意思考，那么你可以做个简单的小调整：找一个天花板搞的房间。这样做可以提高激发创业的概率，让大家的思维少受局限。
93. 如果会议的目标是解决某件具体的事情或问题，不需要大家提出新概念，而是要想出具体的行动和方案，那么你就应该选一个天花板较低的房间。
第27章 主场还是客场
94. 较合理的做法是，你提议对方做个小调整，换到某个中立的地点去谈。更好的是，请他们到你的办公室来。
第28章 如何让自己变得更强大
95. 回忆一个让自己感到强大有力的时刻。
96. 使用强势的身体语言。
97. 有两种典型的身体语言会暗示出人的心理状态是弱还是强：舒展程度（身体占据的空间有多大）和开放程度（肢体状态倾向于开放还是封闭）。心态强大有力的人，体态会显得舒展开放，而软弱无力的人则会显得局促、封闭。
第29章 你所需的只是爱
98. 在你的影响行为中添加一点儿象征爱意的线索就行了。
第30章 完美礼物哪里找
99. 实际上，当收礼的一方收到的是他们曾经说起过的、想要的东西时，他们显然更开心，对它也更为喜爱。
100. 对礼物的喜爱程度是一个重要的决定因素，这不但会影响收礼人日后的回报热情，也会影响他的开心程度。
第31章 为互助留出余地
101. 互惠原理（reciprocation），意思是，在收到恩惠后，人们愿意以相同的方式来回报。
102. 两个值得关注的后果。第一个后果是帮助他们对此人在组织内部社会地位的影响。第二个后果，工作中的生产力 —— 就没那么乐观了。
103. 一个不起眼的指标，能够同时增强助人者的社会地位和生产力。这个指标不是帮助的次数，而是“互助”的次数。
104. 想要在职场中的给予行为中得到最大的益处，关键的做法就是“为互助留出余地”，这需要两个很小却至关重要的步骤：率先提供帮助、信息或服务；一定要在回应对方时，明确地为你提供的帮助定位 —— 这是一个自然的、平等的互惠行为，这样你就为日后的互助留出了机会。
105. 在组织上下倡导互助互利的行为，会对生产力最大化极有帮助。
第32章 表达感激好处多
106. 得到帮助的一方提升影响力的一个方法就是，向提供帮助的人明确地表达感激之情。
107. 单是对给予帮助的人真诚地表达了谢意，就能把这个人帮助陌生人的意愿程度提升一倍。
108. 管理人员和组织机构应当积极地寻找机会，清楚地表达感谢。这样做有助于在组织中培养出感恩的文化，让成员们变得更加文明有礼。
第33章 出乎意料与抛砖引玉
109. 先把资源送给别人，这启动了影响力的一个基本原则，也就是互惠原理。
110. 互惠原理在接受人的心中挑起了强有力的偿还义务感，让人想要以同样的方式把得到的恩惠返还回去。这种感觉往往伴随着健康的回馈行为。
111. 有影响力的人总是率先采取行动。先给予，而不是先索取。
112. 在这种背景下，一个令人悲哀却又发人深省的领悟是：在当今世界，但是抢先给予已经不够了。为了让自己的努力脱颖而出，我们越来越需要一个关键的因素。值得注意的是，虽然它能带来巨大的回报，这个关键因素其实非常简单，但又非常容易被忽视，有时候甚至被人们完全忽略了。这个关键的因素就是出乎意料。
113. 用出乎意料的方式，率先给出一份礼物、服务，甚至是信息也行，这会带来巨大的收敛。
第34章 如何获得帮助
114. 尽管开口！
115. 提出帮助请求的人会把着眼点放在对方同意帮忙后所花的成本上（时间、精力、金钱），同时却较少考虑对方要是拒绝提供帮助的话，会产生哪些社会成本（比如尴尬、磨不开面子、隐隐的内疚感）。
116. 当你纠结着要不要开口求助的时候，需要注意的一点是，你很可能低估了对方愿意帮忙的成都。这样一来，你的工作效率或目标很可能会受到影响。
117. 管理者和团队领导再表明自己很愿意帮忙的时候，一定要避免一个常见的陷阱：不要只是强调开口求助的“实际好处”。他们应该想办法事先缓解人们在求助时的尴尬和不自在。聪明的做法是，管理人员可以提起一段自己开口求助的往事，告诉大家幸亏当初找人帮忙了，同时也明确地告诉大家，开口求助绝不像想象中那般尴尬。
第35章 先下手为强
118. 在你的谈判中，哪个因素可以充当恰当的锚点，然后率先把它提出来，不要等着对手先说。
119. 当父母的请注意，跟孩子展开睡前谈判的时候，一定要抢先提条件。
120. 一个简单的做法是，参加谈判时，不但要在脑子里急着你想要的理想价格，你还应该把它合理的原因列成清单写下来。就算在谈判中你没能让每个人都明白这些理由，单是把它摆在眼前，就足以提醒你去对抗心中自动涌起的质疑，不会去想为什么你最初的判断不准确了。
第36章 报价精确一点儿会更好
121. 精确的开价不但能吸引人的注意力，还能再谈判中具备强大的影响力。当然，这个领域就是说服科学。
122. 接到精确报价的一方，更加容易认为报价方必定花了时间和心思来准备谈判，所以他们必定有充足的理由来支持这个精确数字。
123. 不要把报价数字四舍五入变成证书，不要以为这样做会让客户更容易答应你。相反，需在判断中早早地把精确数字提出来。
124. 谈加薪和福利待遇的时候，你也可以使用类似的方法。虽然10%的加薪幅度更简单明了，但你应该向老板提出9.8%，或是10.2%，这样一来，对方不同意的可能性就会小一些。当然了，你应该事先想好为什么要求这个数字 —— 或许你这个职位的平均加薪幅度就是这么多。同样，如果一个保姆希望拿到每小时15美元的薪水，那她应该向孩子父母开价15.85美元，而不是16美元。
第37章 定价末尾数字有玄机
125. 奇数尾数定价法
126. 一个原因是，0.99的价格尾数意味着“合算”。
127. 另外一些研究发现，以0.99结尾的价格会产生“降档效应”。也就是说，意见标价19.99美元的商品会被归到“不到20块”的那一档去，但是，如果定价多加了一分钱的话，它就会被人归到“20块及以上”的那一档去，形成微妙却很重要的对比。
128. 除了会影响商品价格档次之外，一分钱的价格之差还意味着另一个重要问题：价格的头一个数字不一样了。
129. 零售业中负责决定价格的人可以从这个知识中获益：价格上一个小小的改动 —— 只不过是提高或降低一分钱 —— 就能大幅度地影响消费者对这件东西的售价的印象，进而影响他们的购买决定。
第38章 顺序改一改，生意滚滚来
130. 选项出现的顺序真的很重要。
131. 心理学中有一个基本概念，叫做“知觉对比”（perceptual contrast）现象。意思是，不必改变物品本身，只需改变人在看到这个物品之前的体验，就能改变此人对这件东西的印象。
132. 当你提案的时候，有一个人人都能做到的小改变可以帮你提高成功概率：仔细想想，你的目标受众在做决定时，会拿这份提案与谁做比较。
133. 先说你的服务项目，然后再说价格。
134. 先把你取得的成绩全部列出来，然后再说工作年数。
第39章 如何事半功倍
135. 人们之所以愿意相信增添额外功能和信息能够增强他们的说服力，是因为增加的项目能产生“附加效应”。然而，这些科学家也认为，对收到提案的一方来说，这些额外的东西不具备吸引力 —— 因为在他们看来，这些东西带来的并不是“附加效应”，而是“拉平效应”。
136. 在构思一个有说服力的提案时，卖家倾向于把提案中的元素作为独立因素看待，因此，他们考虑的是这些元素的累加效应。而卖家在评估提案的时候，更容易从整体上看待它，关注的是总体价值。
137. 我们的建议是，对这两种方法各取所长。不必投入额外的资源去为每一位顾客都增加一点儿不起眼的附加价值，而是做个小小的改变：用同样多的资源为少数特选客户增加一些更诱人的价值。这样做有两个好处。
- 第一，你不必把资源浪费在增加没有吸引力的额外优惠上，这就好比往热水里加温水一样，只会降低整体的温度。
- 第二，通过为最重视的客户提供量身定做的、诱人的额外优惠，你触发了互惠原理。
第40章 化整为零
138. 有趣的是，当你想说服对方答应一个较大的请求时，让他们先想想这个请求中单个的、较小的个体，这个看似微不足道的举动会对结果产生巨大的影响。这就叫作“化整为零法”。
139. 有一个重要问题需要注意：虽然化整为零的方法适用于许多场合，但有一个特殊的情况不行：当群体数量特别大的时候。
第41章 鲜明生动的细节
140. 在寻求他人帮助的时候，任何人都可以做的一个简单改变就是，在沟通的早期就强调一些关于受助者的、小而具体的重要特征，塑造出一个活生生的鲜明形象。
141. 这个观点也启发我们去关注一个沟通者经常遇到的陷阱。申请资源的人在强调这个资源的价值时，往往会犯一个错误，着重强调这个资源会对他们自己带来什么好处，而不是对提供资源的人带来什么好处。
142. 当你需要说服别人为你提供资源，来帮助你达成某个目标的时候，这些“四两拨千斤”的方法表明，你应该引导对方去关注这两个方面：形象鲜明的收益对象以及清晰具体的干预手段。
第42章 指出机会成本
143. 处于优势地位的人往往会犯一个常见的错误：人们往往意识不到一个决策背后隐含着经济学家们所谓的“机会成本”。决策的机会成本指的是，当人们选择了另一个方案时，可以获得的直接受益。
144. 给决策者一点儿小小的帮助 —— 温和地提醒他们，把机会成本的问题说得再清楚一点儿。
145. 当然，需要切记的是，省下来的钱可以做的必须是好事。
146. 如果你的产品、提议或政策价值不菲，你就可以借鉴它：不要把机会成本描绘得诱人又重要，相反，要把它说的一点儿也不吸引人，或是微不足道。
第43章 如何激励他人（还有你自己）完成任务
147. 当顾客的注意力焦点被引导到较小的数字上时，完成目标的积极性更高 —— 无论这个较小的数字指的是已经取得的进展（通往免费午餐的路，你已经走完了30%），还是剩下的任务（你还有30%的路要走）。—— 小数字假说
第44章 如何提高客户忠诚度
148. 在追求目标的过程中，尽管人们都说自己更喜欢灵活性，但严格的规定反而能在极大程度上帮你实现目标。
149. 在决定是否追求一个目标的时候，人们一般会思考两件事情：这件事有多大价值，以及有没有可能做到。
150. 预先固定的顺序能够抹掉（起码也是减少）计划执行过程中不必要的“决策点”。在当今这个信息过载的社会，人们喜欢少做决策，而不是多做。
151. 按照规定顺序行事的人一般都感到，在事先目标的过程中限制选择的个数，会让这个目标显得更有可能实现，事情也会显得更容易一点儿。
152. 当选择相对简单，完成任务的东西很足的时候，灵活性比固定顺序更有助于实现目标。但是，如果人们需要作出较为困难的改变，或是动力比较低的时候，严格的顺序和结构就会更有帮助。
第45章 如何让1加一大于二
153. 时机也是个重要的情景。研究已经证实，我们都有“牺牲明天，享受今天”的倾向。
第46章 退后一步看问题
154. 关于寻找解决方案，有科学的证据表明，有意识地与手头的问题保持具体，对于解决问题是很有帮助的。此处所说的距离，是实实在在的物理距离。
155. 或许更引起人兴趣的是，研究发现，退后一步，保持实实在在的距离，不仅有助于解决问题和做决定，还能给予我们一种独特的说服力。
156. 把人与选择之间的实体距离拉大，可以显著提高人做出购买决策的速度。换句话说，站远一点儿看，复杂纠结的产品选择的确会变得容易一点儿。
第47章 从他们的错误中汲取教训
157. 查理芒格如何确保自己做出的每一个决定都是正确的？“我会看一遍我的蠢事清单。”
158. 大规模的成功极少能归结为某个单一的因素。伟大成功的基石一般都是由无数个精心设计、相互交织的因素构成的。
159. 但错误就不是这样。一个错误 —— 无论是由于缺乏必需的实质，还是对自己的能力过于自信，或者对盈利前景抱有幼稚的期望 —— 能把一切搞垮。
160. 因此，不但要做一份属于你自己的“蠢事清单”，把他人犯过的商业错误记录下来，你还应该在一碰到要做重要决策的时候，就去把它看一遍。
161. 列蠢事清单的第二个原因是，尽管我们都被洗了脑，都相信积极正面的信息总是比消极负面的好，可这事并不是真的。实际上，与正面信息相比，人们更容易注意到负面信息，也更有可能从中汲取经验教训或运用这些信息。
162. 事情还不止于此：负面信息也更容易被人记住，在决策中占的比例也更高。
163. 列出他人的错误做法并从中学习，还有第三个好处。因为这份清单里记的都是别人犯过的错，你更容易看出毛病在哪儿。
164. 顺便说一句，罗列他人错误的好处不只适用于商界。
165. 能帮你在商界里做对事的一个小举措，就是列一张“别人做过的错事”清单。
第48章 对错误进行管理
166. 错误管理（error management training，简称EMT）。如果能够以建设性的方法对待过往的错误，就能获得两个重要的回报：这些错误不仅能帮你在将来做得更好，甚至还能增强你的影响力。
167. 不要扮演到处纠错的猎人，让自己变成一个善于利用错误的“机会主义者”。善于利用错误的机会主义者会从每一个无心之过里赚到好处 —— 这种人会从错误中学习，而且他们知道，从长远看，无论是个人还是组织都会从中获益。
168. 追求完美的绩效必定是徒劳无功的，因为每个人对“完美”的看法都不一样，你设法事先安排好。况且人人都会犯错。从另一方面来说，你可以用个性化的方式来纠正错误，充分贴合对方的需求，把纠正错误变成一次令人满意的体验，从而获得一个人人都满意的结果。
169. 在商界，“零错误”反倒不如“及时改正错误”好。
第49章 当天就点评
170. 发表负面评论的人基本上都是真的遇上了糟糕的体验，这是很显然的。可是，如果发表正面评价的人之初，这次体验就是当天发生的事，那么读者就更有可能认为这条正面评论是发自内心的，而不是出自其他缘由。
171. 如果正面评论的撰写时间真的能提升它的价值，那么营销人员可以做的一个虽小却很重要的改变就是鼓励消费者在购买之后立即发表评论，而且要在文中明确指出，消费就发生在点评当天。
第50章 给邮件加点儿料，让谈判更顺畅
172. 笑声是人与人之间最短的距离。
173. 在谈判开始之前给对方发个漫画，应该能够提高双方的信任度，最终导致更好的谈判结果。
174. 哪怕只多花一分钟，给你的邮件里添加上几分人情味儿，也是很重要的。
175. 略略提一提你之前的工作经历，或是透露一点儿你的兴趣爱好都是可以的。
第51章 碰触的魔力
176. 当零售商家请我们拿起产品摸一摸的时候，它在我们心目中的价值会自动升高。
177. 电子版和打印版的文件，也有这个区别。
178. 只需请顾客在头脑里想象一下摸到它的感觉，就足以强化拥有感，从而提升它的价值。
179. 不过，有个例外情况：只有当你的产品摸起来比较舒服或不让人感觉难受的时候，才能让顾客去摸。
第52章 把最好的留到最后
180. 峰 —— 终体验 （peak-end effect）：体验中的巅峰时刻，除了最痛苦或最快了的时段，还有就是在体验结束时的感受。
181. 令人惊讶的是，你在其他时段的感受起到的作用比你预想的少得多。而且，你对体验的总体评价还会受到“时长忽视”（duration neglect）现象的影响。这个词的意思是，你不大会注意到某段体验持续了多久，某些情况下，你甚至完全注意不到它的市场。
182. 把巅峰时刻的体验尽量放大（或是把低谷尽量抹平），并且把结尾时的事情认真做好。
额外附赠
183. 如果同时使用了太多的说服工具，那你反应更难取得想要的成果。虽然有越来越多的证据表明，某些影响力策略组合起来使用效果很好，但也有证据表明，在某些情境下，不但它们会互相抵消，而且还会导致更糟糕的结果 —— 还不如干脆一个都不用。
184. 有些说服策略组合不能取得很好的效果呢？有三个可能的解释：
- 第一，这几条策略背后的心理动机互不相容；
- 第二，你一次使用的说服工具越多，对方就越不容易在第一时间积极响应。
- 第三，方法用的越多，意图就越明显。
185. 最有说服力的理由数目应该是多少呢？三个。
