第一、团队无参与感

1、创始人独占梦想，而不是分享梦想

任何一家创业公司的股权激励，都存在三大硬伤：（1）投资风险很大；（2）投资回报周期很长；（3）上市前流动性很差。团队认可激励股权的价值，很多是基于对公司所从事事业与公司老大能力与魅力的认可。公司创始人要成为卖梦师，把梦想卖给团队。

2、 员工被动选择而不是主动选择

很多公司做员工激励，让员工感觉是搞摊派。但从人性上来讲，任何一个人都会对自己的主动选择负责任，对被动选择很难承担责任。因此，可以把激励股权做成薪酬包的一部分，让员工主动选择。比如，假设员工的年薪是15万，公司可以给员工三个选择：（1）100%年薪加一点股票；（2）80%年薪，少领的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少领的50%年薪以股票支付。

3、 公司封闭信息，而不是公开信息

关于股权信息是否需要公开，是很多创业公司经常会遇到的尴尬两难问题。公开吧，担心出现问题。不公开吧，员工互相猜测也会出现问题。

很多做员工股权激励的公司，都有资本市场的计划。对于员工激励股权的信息，不存在是否公开的事情，只存在早公开晚公开的事情。因此，公司股权的发放，要相对公平合理。对于股权发放的标准，要公开，且要相对公平合理。

第二、团队无价值感

1、补偿，而不是激励

体力劳动者之间，表现差异不大。比如，从中关村到国贸，最烂的司机可能需要1小时，最牛的司机可能也要50分钟。但是，脑力劳动者之间，优秀人才和平庸人才的差异有可能是50倍甚至100倍。所以对于轻资产、互联网企业，包括互联网+、+互联网的企业，股权激励的出发点是激励出他们的最大潜能，而不是简单按照工资标准进行补偿。

2、 股数，而不是价值

员工经常会拿其他公司的股权做比较，要求多拿股票。比如，技术总监可能会说，另外一家公司可以给到他2个点股权，为什么这边只有0.5个点？公司需要讲给员工讲明白股票所代表的真正价值，而不是只看表面数字的大小。假设给技术总监两个选择，A公司,创始人不成熟，不太了解股权，没有靠谱的团队，没有融过资，也没清晰商业模式，他愿意给技术总监2%的股份；B公司，成熟的创始人，拥有优秀的团队，融过资，有清晰的商业模式，但他可能只给到技术总监0.2%的股份。单纯从数字上看2%>0.2%，但是,大部分人会选择0.2%。

3、 折扣，而不是买送

假设公司股票市价是1元/股，公司按照0.1元/股给员工发放激励股权。

一种说法是，公司按照1折给员工发放股权。另一种说法是，员工买1股，公司送9股。虽然结果一样，但员工对股票的价值感完全不一样，对后者的价值感会高很多。

第三、团队无公平责任感

1、放任团队的猜测，而不是管理

股权激励过程中，一开始并不是所有人都发放股票。如果处理不当，员工就会猜测，为什么我们部门没有但其他部门有，是不是我们部门不重要？为什么别人有但我没有，是不是我的工作不重要？公司应该明确公开标准，比如，第一批发放的有两个标准，中层以上和全职工作满1年。这样做的结果是，拿到股票的人被激励，没有拿到股票的人有预期，且公平合理。

2、 只谈硬退出机制，而不是软理念

员工激励股权会有很多的权利限制。比如，说股权分四年兑现，中途离职公司有权回购股票，员工要全职投入，不能从事同行业竞争，职务作品知识产权归公司所有等。这些条款本身，有它很大的合理性。但是，如果沟通不到位，很多员工感觉激励股权就是一纸卖身契。因此，公司至少要沟通到，大家拿股票是基于长期看好而不是短期参与，激励股权是打过折扣的，不回购中途退出人员股权对于长期参与的人也是不公平合理的。

3、 退出价格对标估值，而不是回报

很多员工会问，公司有估值，为什么不是按照公司估值回购其股权。

对于轻资产的互联网公司来讲，投资人投资的是公司未来，估值代表公司未来的价值，而不是公司目前真实的市场价值；完全按照公司估值回购，一方面会给公司造成特别大的现金流压力，另一方面也会鼓励大家短期投机而不是长期参与。所以按照估值折扣价格回购股票有其很大的公平性和合理性。因此，就回购价值，公司可以对标员工的投资回报，比如按照原始购买价格的倍数，或同期银行存款利息的倍数，而不是公司估值。

对于团队股权激励，泰山管理学院给出三条建议：一是开放游戏规则；二是分享利益；三是公平合理地评估和认可每个团队成员的贡献。我们讨论这些，不是教大家坑蒙拐骗公司的员工，而是因为股票是个金融产品，是个很抽象的事务，价值和价值感完全不对标，普通员工很难理解股权真正的价值和股权激励底层的逻辑。法律文件又特别抽象，冷冰冰，特别晦涩，很多员工无法去理解这样的法律文件。

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