在面试的时候，我们会问，或者被问“你为什么要做这个产品？”，通常我会看到有几种场景：

1、我……我……（思考1分钟）其实是被老板拍的，说这个产品需要做出来；

2、我分析了无数的市场，做了无数的调研，最后拍脑袋说要做（当然拍脑袋是我看出来的，因为数据与他的结论无关）；

3、我有数据，访谈结果，但更重要的是，我有清晰的逻辑告诉你，这个产品的重要性（这时，面试者就是带着自己的BP去见投资人，能否在30秒内说服投资人）

当然，我们需要能够“说清楚，讲明白”的产品经理。

那么，怎么能够讲一个完整的产品规划故事呢？

在每一个AI产品的建立初期，我们都需要回答几个关键的问题：

（1）这个产品有价值吗？有什么价值？（这产品能赚钱吗？）

（2）这个产品的目标用户是谁？（这产品有人用吗？）

（3）这个产品如何落地应用？（这产品能实现吗？）

其实，以上就是产品规划期间产品经理需要反复论证，不断验证的问题，也只有完整的回答了这3个问题，才能一定程度（产品规划好了不一定可以成功，规划不好必然不成功）上确认我们的产品能够走向下一步的产品需求和设计开发阶段。

上面每一个都是战略层面的问题，每一个的答案都需要有非常多的信息汇总再抽取才能得到。我的观点是，这样的一系列复杂战略决策过程，最好是有一个完整的思维框架来指导和限定，这样让我们不至于“想不全面，以偏概全”，又不至于“天马行空，不着边际”。

2008年，Alexander Osterwalder开发了一套针对创业者的思维模式，Business Model Canvas，创业者能够通过这样一个完整的思维框架来对自己创业的Idea做一个全面又细致的梳理，覆盖了从商业模式、用户触达、产品实现若干我们要运营一个生意的必备条件，更有价值的是，当我们把每一个模块填写完整时，我们思考中的冲突和矛盾就已经显性的展示在了同一个区域内，这样的不一致能够让我们在不同模块中协调并寻找到真正符合整体的产品战略。

AI作为新的技术，在实践中，我们会发现有与之前太多项目或产品不同的视角需要考虑（无论是互联网产品，传统行业产品），那么我们尝试套用上面的Business Model Canvas来整理我们对一个AI产品的规划。我们先给它起个名字：《AI Product Canvas》（简称APC），内容包含了以下的几个模块：

（1）价值体现：我们的产品体现的是什么核心价值？产品的核心功用是什么？

（2）实现方式：产品需要哪一些利益相关人的参与，需要什么样的资源和工作？

（3）用户服务：我们产品的用户是谁？我们如何能够触达用户？

（4）商业结构：产品的盈利模式是什么？

分开来看每一个模块需要我们自己回答的问题：

价值体现：

1、我们的核心功能点是什么？（用一句话描述）

2、我们的核心功能点能够给客户带来的核心价值点是哪几个？（用一句话描述）

用户导向：

1、我们的产品目标用户是谁（最终用户）？

2、利益相关人有谁（产品开发及走向市场的利益相关人）？

3、我们的产品是否需要有其他能力的集成（AI+，加什么）？

实现方式：

1、我们产品实现需要的数据是什么（离线训练数据来源，线上数据来源，线上线下一致性）？

2、我们的产品开发需要什么样的能力（机器学习算法能力，软件开发能力，系统集成能力）？

3、我们产品的输出是什么（输出的平台，形态）？用什么衡量效果（指标）？

商业结构：

1、收入模式（我们如何能够实现产品的收入）？

2、成本模式（我们的产品开发需要承担什么样的成本结构）？

使用APC的实践建议：

1、找出公司的一面白墙，或者一块白板，准备不同颜色的贴纸，这样保证有一个团队成员能够共同讨论和头脑风暴的实体，并且物理感观和视觉交互能够让团队的成员在第一时间对每一个模块的内容做增加，更改和删除；从个人的经验来看，尤其是产生第一个版本的Canvas的时候，用物理白板的形式能够让我们更高效地、完整地形成大家都有共识的内容；

2、APC的的产生和完善是一个需要快速迭代的过程，需要我们能够在形成第一个版本后，快速地思考和实践第二个版本，并且能够维持一个相对固定的迭代周期，直到我们认为APC已经是对于产品比较固化的版本，而下一次的产品更新，我们再次启动APC的迭代；

3、让团队所有的成员（老板和你的手下都需要）都能了解或者知晓APC的内容，一定要在产品的规划阶段就能够让大家的信息是同步的；

4、APC是产品规划的集约版本或者说精华版本，我们的市场调研和分析都需要把洞察和结论总结到APC中。

5、APC是你万里长征的起点，选好了起点，认准了方向，相信一点：只要方向对了，再远的距离也不害怕。