彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
举例来说，奥克曼是莱姆汽修公司的一位杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为他不需要做太多的方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他开始时头脑清楚，很想予以回绝。可他的太太不乐意。奥克曼的太太艾玛是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生应该接受升迁的机会。如果奥克曼升官了，全家的社会地位和经济能力也会各晋一级的。这是现实的好处，如此一来，她就可以凭此资本出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换一部新车、添购新的服装，以及用丈夫增加的薪水为儿子买一辆迷你摩托车了。 奥克曼陷入两难境地，他并不情愿用目前的非常适合自己的工作，去换取办公室里枯燥乏味的工作，何况那还是自己完全陌生的领域。但在太太的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。这没办法，生活就是充满无奈，每个人都很难独立做出决定，总是受到客观因素的影响。
在升任6个月之后，工作不顺心的奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。在健康受到损害的同时，太太艾玛也开始指责他和新来的秘书有染，并且把自己失去妇女协进会主席头衔的责任全部推到他的身上。 因为不胜任，奥克曼的工作时间冗长不堪，但他却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。生活陷入了一种极为糟糕的状态，由于彼此不停地指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了，很快办理了离婚手续。
我们还可以举一个相反的例子：哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太莉莎与艾玛不同，她非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐在办公室，担负更多自己无法承担的责任。莉莎没有强迫哈里斯去做一份他不喜欢的工作。因此哈里斯得以继续当一名技师，将胃溃疡留给了奥克曼独享。 另一方面，由于工作顺心轻松，哈里斯一直保持着开朗的个性，在社区里是一个广受欢迎的人物，工作之余他还担任着社区内一个青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定会都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板由此知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。 好事继续发生，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购了新的最时尚的服装，也为儿子买了一辆自行车和一副棒球手套。他们一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉正是奥克曼太太梦寐以求的理想，但是自己却没有实现。
我们还可以举出无数的例子，来证明“胜任”和“不胜任”导致的完全相反的两种生活。这不仅会对个人的生活、前途造成影响，同时也会对组织构成巨大的正面或反面的推动力。因为如果一个人的能力很强，他就会对组织产生更大的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。可当他不胜任时，不仅自己在高位冻得要死，组织的效率也被牺牲掉了。 这是彼得告诉我们的现实：世界上的每一种工作，都会碰到无法胜任的人。这个事实没有人可以改变。只要给予他充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人一定会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。最后，他的表现不仅会打击和消磨同事的士气，让本来想大展宏图的新人在这里意志全无，成为混日子的老油条，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的是，他自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且陷在里面无法自拔，工作和生活完全变了味道。
组织要想避免陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特别关键。一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，肯定会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的发展陷入停滞。因此，这就要求我们改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因为某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就据此推断他一定能够胜任更高一级的职务。要客观地评价每一位员工的能力和水平，将他们安排到其可以胜任的岗位。
这里需要注意的是：我们不要把升职当成对员工的主要奖励方式，应该建立更有效的奖励机制。 比如，管理者可以更多地以加薪和休假等方式作为对下属的奖励手段。要知道，有时你将一名员工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对他的奖励，反而会使他无法很好地发挥才能，也给公司带来了不可估量的损失。等你发现损失时，再想调整，难度是可想而知的，一是会让该下属觉得尴尬，二是对你的管理权威也是一种损害。 对个人来说，虽然每个人都是期待不停升职的，但是也不要将往上爬作为自己工作的唯一动力。“高处不胜寒”，站在高处，不仅能看到更多的风景，同时也意味着更大的风险，搞不好就让风给吹下去，你能保证自己可以站稳吗？与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，我们还不如找一个自己能游刃有余的位置，从容地发挥自己的专长。
在一个组织内部，简单来说存在两种人： 第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素质。这类人永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。 第二类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素质与能力，能够不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位，这类人是可以提升的。 由此可见，最好的用人之道可以简单地概括为：致力于发现并且培养第二种人。也就是寻找人才的胜任素质。
胜任素质的应用，起源于21世纪50年代初的美国外事局、国务院选拔外交官一事。当时美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望，其原因在在于传统能力测验的预测效率低会导致不公平。于是，哈佛大学的麦克里兰博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目进行过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 通过一系列行为事件的访谈，麦克里兰发现了3种核心的胜任力，也就是胜任素质： 1.跨文化的人际敏感性； 2.对他人的积极期望； 3.快速进入当地政治网络。 于是，他在1973年发表了一篇文章，对此进行了总结，标志着胜任素质运动的开端，此后，这个概念就在企业界和组织的人才提拔中得到了广泛的应用。
彼得原理从反例出发，最终的目的就是告诫我们，在确定一个人是否具备胜任素质之前，不要轻易地进行选拔和提拔，重要的是确定他是否可以长期承担组织赋予的责任。在我们准备将一个人放到更高的职位之前，管理者首先要清楚，提升不是奖励，而是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。考量的第一位应该是贡献，而不是对该员工的回报！如果这名员工不胜任的话，会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途途径，其危害之大是很严重的。到时候，管理者的提拔初衷不仅得不到体现，反而给公司带来更多的问题。
在我们寻找可胜任的人才时，第一个前提，首先是领导者自身的胜任问题。 就拿韩信来说吧，他在项羽那里不是一个好士兵，被鄙视，还差点掉脑袋，但在刘邦手下却是个带兵“多多益善”、旷世难遇的帅才，成就一番霸业，裂土封王。那么问题就来了，什么是人才？怎样找到人才？这就对组织中的领导者的素质提出了高标准的要求。能不能找到可胜任的人才，全看用人者的本领。
最后的总结和建议是：
第一，我们对于人才提升的标准应该更重视潜力而不仅仅是绩效。我们应当以能否胜任未来的岗位要求为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。
第二，能上能下决不能只是说说而已，我们要在组织中真正形成这样的良性机制。通过这种机制，去找到每个人最胜任的角色，然后挖掘出他们的最大潜力，做到“人尽其才”。
第三，使用临时性提拔或考察期的做法，观察他的能力和表现，慎重地考查一个人能否胜任更高的职位，以尽量避免不胜任带来的负面影响。比如，可以设立经理助理的职位，赋予他更大的职责进行“尝试性考查”，胜任则进，不胜任则退，管理者处理的空间比较大。
