8月26日，针对顺丰变相降薪的市场消息，顺丰相关负责人向北京商报记者表示，集团本次薪酬结构优化调整并非降薪，而是旨在持续完善员工激励机制，实现业绩与员工收益协同发展，调整后公司整体薪酬支出将略有增加。
顺丰将总部职能岗年度现金薪酬的15%拆分为季度绩效基数，并非简单地降薪，而是把固定保底的一部分转化为业绩挂钩的浮动激励，整体薪酬支出略增、10%以上绩优员工收入将增加。
这给企业管理的启发是：
薪酬的本质是价值分配，而不是平均照顾。
优绩优酬的核心，是把干多干少一个样的大锅饭，改写为业绩与收益协同的指挥棒——企业不只是为岗位买单，而是为岗位创造的结果买单。
顺丰此次调整仅针对总部职能、不涉及一二线员工，也说明结构性激励必须因岗施策，不能够一刀切。
但优绩优酬真正落地，关键不在方案本身，而在考核的公信力：指标是否指向核心价值、评级是否客观透明、绩优者是否真拿到超额回报。
固定与浮动比设计只是起点，考核准了，薪酬才是指挥棒。考核偏了，再好的激励结构设计也会异化。
因之，企业敢于在薪酬总的规划上做加法，更要敢于在考核公平上接受检验。
思考：
如何让优绩优酬落地，同时避免员工抵触？
