作为管理者，沟通是十分重要的一环，沟通结果的好坏决定是否能带领团队达成个人目标和集体目标。
管理者通过带领团队，用团队的力量达成既定的目标，目标往往很明确（例如把一批货物从上海运往广州、今年在不影响质量的情况下通过降本增效为公司节约成本2000万等），这都是我们的目标，至于如何达成目标，需要管理者去策划行动方案，通过团队落实行动方案，从而达成我们的目标。
例：公司高层制定目标今年公司净利润要达到2000万，以质量管理部为例，如何达成这一目标进行工作部署；
首先质量经理得到的是质量目标客户满意度需要达到95%以上。
质量经理在接到这一目标后会就如何使客户满意度达到95%以上进行一系列目标分解及方案策划；
首先到客户端产品合格率至少达到97%（以往为95%）；使客户对客诉回复满意度达到100%；再然后在客户审核时，现场质量控制使客户满意度100%。
基于以上3点质量经理会将目标分解给质量主任、体系主任、客服主任，在这3方接到以上目标后会制定一系列执行方案；
例如如何将产品合格率由95%提升至97%，首先控制原料合格率，降低波动，做好过程质量管控，消除风险点，做好出库检测及相关质量控制，使出库合格率达到100%。需要做好供应商管理，这时质量主任会和供应商质量工程师、化验主管、过程质量主管等进行工作部署，例如需要在什么事件进行供应商审核，需要修订原料质量控制标准，过程中如何控制原料合格率；为使客户审核满意度100%体系主任这一块需要在什么事件节点之前完成内部审核，对现场的不符合项进行纠正，客户审核的时需要提供那些信息，如何展示现场质量可控性；为使客户投诉后处理满意度100%，客服主任根据以往客户要求客诉要在24小时内进行回复，72小时内给出处理意见，7天内沟通出处理结果。
最终从基层管理者到员工执行时如检验员，需要明确按照什么样的方法取样、明确以什么方法检测、明确以什么标准进行判定，明确符合标准需要怎么处理，不符合标准需要如何处理。
从一个目标到最终执行经过各层级管理人员对目标进行分解，对执行方案进行策划，并且通过有效沟通，员工执行的效果达到管理者预期目标，这样的管理及工作安排是有效的；
而基层管理者往往存在1个误区，在交待工作时直接将目标下放，例如体系主任得到的目标是客户审核满意度100%，到主管得到的工作安排是“今年客户审核必须使客户满意度达到100%”如此传达最终传达到各执行者处“今年客户审核时，客户满意度必须是100%”，资料员、体系受控专员、甚至实习生，没有受到过专业培训，没接触过客户，不知道怎么让客户审核时满意度达到100%，所以就开始了一系列忙活，实习生赶紧学习和体系有关的知识，资料员每天将资料柜擦3遍，体系专员牢记体系文件，最终没有达到总体目标。
站在我的角度认为，基层管理者之所以在工作布置时无效，并不是因为没有讲5遍，拿着总体目标告诉员工，这个月出库量你给我干1000万产能，说100遍他都不知道要怎么去干1000万产能；
所以需要我们去策划：
“第一步：我们要做一件什么事情，尽量想清楚、具体。”
“第二步：重复一遍确认要做这件事情”
“第三遍：想清楚做这件事情的目的是什么，以及这么做能不能达成目的”
“第四遍：做这件事情会遇到哪些问题，出了这些问题应该怎么去处理”
“第五遍：头脑风暴，多角度去思考”
想清楚这5步再去布置工作
“第一遍，我需要你去做一件什么事情，这件事情怎么做。”
“第二遍，让员工重复一下，看有没有遗漏的点。”
“第三遍，让员工讲一下这件事的目的，看他理解的怎么样，是不是和我的出发点一致。”
“第四遍，让员工将风险预估一下，如果预估不到位就将前面预估的风险及可能出现的情况告诉他”
“第5遍，看他有什么好的看法（头脑风暴）”。而现实中基层管理者往往拍脑袋决定，自己都没想好怎么去做，只是有个大概想法，就安员工去执行，典型的就是“**，你去把这个质量问题解决掉。”忽略了解决问题的基本思路，忽略了一个员工是否有能力去解决这个问题？这样又怎么能达成自己的目的呢？
所以基层管理者安排工作更多缺的是策划，而不是沟通问题。
