PRINCE2 建立在以下七个主题之上：商业论证、组织、计划、进展、风险、质量和变更。

（1）商业论证：

可行性商业论证（项目论证）是 PRINCE2 项目的主要驱动因素和要求。商业论证，表示通过项目交付实现期望的收益—由项目管理委员会在项目开始前和整个项目周期中的所有主要决策点进行核实。如果出于任何原因商业论证不再可行，则应停止项目。PRINCE2 对产出（项目交付物）、成果（因使用产出而导致的变更）和收益（由产出和成果导致的可评估改进）进行了区分。

（2）组织：

由于项目经理需要经常指导向其他管理组织进行报告的员工，因此需要由高级管理监督组织来确保各种资源可全部应用于该项目中。此外，投资该项目的管理层需要制定可行性决策，并由项目经理来负责实施。此类监督权力由项目管理委员会授予。另外，此方法还认为，成功的项目必须能够让项目管理团队各方明确自己的角色和职责。

（3）计划：

计划是任何项目所必需的管理信息系统中枢，并需要相应项目组织级别的审批和承诺。“计划”主题强调计划制定的核心概念，并概述了制定计划的主要步骤，这些步骤最终衍生自项目所要求的交付物（产品）。

（4）进展：

进展指的是根据计划和决策对项目进行监控。其目的是确保项目 (a) 生成所需产品，并达到定义的质量标准；(b) 按照时间表和成本计划实施；(c) 保证商业论证的可行性；及 (d) 在可承受的风险范围内进行运营。

（5）风险：

从本质上讲，项目工作的可预测性低于非项目工作，因此风险管理便成为项目管理中的一个重要部分。要抑制项目风险，就必须遵循风险管理战略，通过风险分析和风险管理（遵循《PMBOK® 指南》相关要求）严格管理风险。

（6）质量：

质量管理可确保通过质量体系（类似于《PMBOK® 指南》）定义并达到客户的质量要求。项目交付物（“产品”）的质量要求基于产品描述并由项目经理创建，同时经项目管理委员会审批。这些质量要求是“项目产品描述”的要素。“项目产品描述”明确规定了整个项目的交付要求。

（7）变更：

控制范围变更是指，评估潜在变更的影响、变更的重要性、成本、对于商业论证的影响，以及管理层就是否纳入这些变更所作的决策。但是，如果变更请求未参考固定基准，则“变更控制”就没有任何意义。为此，PRINCE2 将变更控制与配置管理进行了整合。配置管理可令项目管理团队控制项目资产（其开发的产品），这对于任何质量体系都有着重要意义。配置管理提供跟踪和控制项目交付内容的机制，同时还包括用于项目问题管理的程序。

部分选取：http://blog.sina.com.cn/s/blog_c804b4c60101iks3.html

以下为原创： 

为什么截取上面文章？

计划定义符合笔者目前阶段的几个关键词界定，“审批和承诺”、“概述了计划制定的步骤”，和“交付物轮廓”。引用：“计划是任何项目所必需的管理信息系统中枢，并需要相应项目组织级别的审批和承诺。“计划”主题强调计划制定的核心概念，并概述了制定计划的主要步骤，这些步骤最终衍生自项目所要求的交付物（产品）”。

组织中会议，领导小组专题会，技术工程委员会，专家论证会，是前期围绕计划开展的。每个阶段，不同领导、部门、专家组对技术方案提议，从正向看，是对计划中欠思考的方面的补充；部分专家由于时间或精力的稀缺，

从参会者看，是学习和积累经验的过程，同时也是沟通讨论的平台，从自身层次和工作关注点和知识经验范围给出问题和评论。这里，有事实的论述，也包含个人观点的传达。记录着或计划制定者，根据提问需要回答阐明，如果需要，需要线下调研和进一步沟通讨论。

这里，几个分析

1. 问题记录，当场不能沟通，允许线下调研和进一步沟通。做好准备再沟通，着急沟通确认并不能解决彼此的问题，让彼此满意，因为你要沟通的对象是专家或领导，准备充分，再敲响他的门。做好一次不行，第二次。

2. 部分参会的专家，假设在参会前是看过方案，但对方是否做过深入调研，我想是没有的，部分专家由于时间或精力的稀缺，只对部分20%内容调研。一般一个计划书多达百页，参与者像导师一样，从全局看框架，或从专业，或从感兴趣的章节切入。或者待会上，由主讲人来梳理前后，沟通确认理解。

计划制定者由于在组织中一般处于领导或者组织方的角度，看到项目包含层面，但对细节的把控或每个方面，作为半个的专家，不能全专。计划前期肯定是团队负责，后期由具体负责人组织和梳理。

不要头疼开会，会议是一个过程，批判性思维来看待全局，稳定心态。