《第五项修炼》，作者是“学习型组织之父”——彼得·圣吉，这部作品是他的经典之作。
本书总计五个部分，目前已完成第一部分的阅读，先作第一部分内容的整理。
第一部分主题为：我们的行动如何才能创造和改变现实
很少有大公司的寿命超过人均寿命的一半。大多数走向消亡的公司，事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题，然而，即使有一些经理人曾经注意到这些问题，它们还是没能引起足够的重视。也许以“适者生存”的法则看来，企业的不断消亡很正常，对社会也无妨。虽然雇员和业主会很痛苦，但这只不过是经济土壤的更新，生产力资源被重新分配给新的公司和新的文化。
但是，这种公司高死亡率如果只是一些深层次问题的表面症状呢？被这种深层问题折磨的如果不是死亡的公司，而是所有的公司呢？有些公司虽然存活下来了，有没有可能从未发挥出所有的潜力？
大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，这不是偶然。我们在思想和交往方面所接受的教育，造成了根本的学习障碍。学习障碍对孩子来说是个悲剧，同样的，对于组织来说，也是的，并且还常常被忽略。要消除障碍首先要先识别障碍。
作者总结了7种类型
障碍1：我就是我的职位。
20世纪80年代初，美国一家大型钢铁公司开始关闭工厂时曾宣布，要为被裁员的钢铁厂职工提供培训，以帮助他们找到新的工作。然而，培训根本不管用，工人们听天由命地沦为失业者，然后零星做些临时工。心理学家来到他们中间，想找到问题的原因，结果发现，这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机，“我怎么能做别的工作呢？我就是一个车工”。
当被问到靠什么生活时，很多人只描述每天做的工作，却没有谈到他们曾经身处其中的这家企业的目的。他们把自己的责任限定在自己的职位界限之内。
这让我想起了去年，唐山市那个被辞退的 36 岁收费大姐一语道出全民焦虑：「我 36 岁了，什么都不会。」只因她一直只关注自己职位，并未从系统上去认识到自己在企业中的影响，自己可以在企业中学习到什么样的知识。
当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。所以一旦出现了问题，往往都会猜想“一定有人把事情搞砸了”。
障碍2：对手在外部
作者举了一个很平常的例子，有一个男孩在球场上没有接住飞来的棒球，结果他甩掉手套，愤愤地说：这个破球场，没有能接住球。
当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事，我们往往是找外因，而不是关注内因。但“外部”和“内部”通常是在一个系统里。所以如果有了这样的障碍，我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。
障碍3：主动积极的幻觉
如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。
障碍4：执着于短期事件
在工作中的交谈都是被“事件”所主导的：上个月的销售、新的预算裁减、上季度的利润、谁被升迁被解雇等等，同时，媒体又不断强化对短期事件的关注。这无形中转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续低从事创意的生成性学习。
障碍5：煮蛙寓言
许多失败的企业都是缺少对缓慢积累的生存威胁的应对措施。学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。
障碍6：试错法的错觉
最深刻的学习来自直接的经验。试错法是通过做出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就在做出另一个新的行动。
但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要很久之后才能显现呢？这时就不能通过直接经验来学习了。
障碍7：管理团队的迷思
在组织中，即使我们感到没有把握，或者根本就不懂，我们还是学会了保护自己，避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦，而这恰恰阻止了新知识的形成。
我们必须要清晰地了解这些学习障碍——因为它们很容易被喧嚣纷扰的日常事物所掩盖。
作者提出的7种障碍，其实我们都不陌生，因为我们或多或少都有这些障碍。在单位工作3年了，开始像打了鸡血，毕竟是新环境，需要学习很多东西，但3年下来，都是同样的事情，开始疲于应对了，也有消极的态度，当问题发生的时候，首先想着肯定是别人导致的，但很多时候都是因为自己的一个决定，导致了后面的一切。因为我也是陷入了“我就是我的职位”的迷思。现在我们需要重新审视自己岗位，自己职责，或许我们就有了不一样的认知，在遇到问题的时候，也能从多视角去考虑。
沃特·凯丽有句名言：我们已经遇见了敌人，那就是我们自己。
不想被淘汰，就要经常把自己拉出来溜溜，不要活在一潭死水里。
