上一篇文章，初步讲了一下企业管理上“收”与“放”的概念。今天主要聊一下聊一下“放”的问题。
我们都知道创新能力是指创造革新的能力，是保证企业能否获得长久发展，适应各种不同环境以及获取更多市场份额的绝对素质。没有创新，衰亡是迟早的事。做“产品”的都知道，任何产品都有一定的生命周期，大体的周期如下图：
根据上图，如果我们在“第三区间”成熟期如果没有找到新的产品或者没有在原产品上进行创新变革，得到下一个增长，那么企业在第四周期就会很焦虑，相对比较危险。举几个例子：
1、从14年开始，大家都在谈论某宝对实体店的冲击，确实很多实体店还以原来的售卖方式及价格进行售卖导致最后不得不关门。当然也有很多门店找到了下一个“风口”，早早入驻某宝，并开始做自己的线上品牌和口碑，突破原有的区域限制，让订单成十倍百倍的上涨…
2、某付宝刚普及的时候，马爸爸曾在演讲上放下豪言，他就是要让银行睡不着觉。后来发生了什么，我想大家都知道了吧！因为某付宝影响之大，马云立马表明立场，“某付宝”是国家的，国家需要随时可以交给国家。试想一下，如果银行没有政治干预的话，它的未来在哪里。这点确实要感谢马爸爸，他确实逼迫驱动了体制的改革，提升了体制的服务质量。
3、85-90感触最深的手机变革，诺基亚，摩托罗拉，金立…
所以，没有创新没有未来！但是，怎么保证组织的创新能力呢？
在很多大型企业里，基本都不约而同的开展了BU制。我相信他们之间是没有经过商量的，说我们一起这么管理项目吧，这说明BU制是组织发展的必然选择结果，也成为企业前进的一种客观需要。
BU制（Business unit），即将每一个业务单元独立核算成本，用以考虑每一个BU的贡献率及成本消耗情况。BU制的建立，帮助腾讯，阿里、携程等企业抓住了一个又一个创新机会，稳固了江山。当然每种制度都有它的弊端，需要其他方向进行所谓的“制衡”，这里主要是针对BU制对刺激创新的论述。
在这个机会丛生，新生事物不断更替的先进时代，竞争态势瞬息万变，由不得企业喘息，这既考验领军者战略前瞻性、策略能力，也将检视企业内部的组织管理能力，而这三种能力，稍有偏废，其结果则失之千里。
像我们现在所见的中大型企业，其内部一般都经历过以下四个阶段，集权——放权——分权——分权与集权。不是说一定按照这个顺序，这主要取决于公司的人才结构，如果合适，有高手指点，也可能存在从集权到分权与集权的阶段。而“BU”制一般起始于“分权”与“放权”之间，企业一般在这个阶段有稳定的财务资金储备，体量也相对较大，想扩展更多的经营方向。这时候领军者就要考虑拆掉原有的楼层建设，选出一个个夯实有增值空间的地基。
为什么要拆？随着企业发展，人员越来越庞大，企业最核心的问题就是要解决效率问题。效率优化就不是创新，就是集中式的，自上而下的，不断的去优化一些共享，因为很多（功能）是共享，共享效率就会更高，成本也低，但是你要做一件事就牵涉到很多跨部门的或者自上而下的很多需要协调的，所以速度就慢。而此时，资源总是向传统优势部门（比如现在盈利较好的部门，或者老牌部门），传统部门一旦出现问题，别的小BU（业务单元）就没法起来。这样子其实是很不利的。
然而互联网时代，一切都来得太快了，各个企业在创新的速度上，只有保证一定的速度才能抓住机会并保持住市场地位。业务单元栖身于原有的体制下，很难得到野蛮生长，毕竟制度的严苛和决策的速度是成反比的，而在开始探索新市场新的用户需求时，就需要非常机动的产品线，让每个产品线有充分的自主性、灵活性去做移动方面的创新、平台的创新、抓取新用户的创新。这样，BU制就来了！
怎么拆？既然要拆分，那么如何拆就变得很关键。哪些能拆，怎么拆，哪些不能动，为什么不能动，都需要充分讨论。
大致方向就是在保证大框架和公共设施不变的基础上，对每个小BU产品进行解耦。对于业务，后台和逻辑大致相通的，标准化程度高的产品线作为一梯队BU；然后在第一梯队下分出更为细致的第二梯队SBU，最后分出更小的创业单元EU。而此时，放权时解决灵活性的问题，相应的解决积极性问题就需要配备相应的物质奖励（股权、期权、分红、“内部上市”等）。BU制下，各BU员工可以自己掏钱入股，公司以确定的指标和方法对其进行考核。也就是一个企业可以有着无数个小的创业公司，它们都有自己独立的CEO，对整个BU的业务发展、营收和成本负责。
BU制一开始，放权是主基调，这很正常，因为带着镣铐很难起舞。但随着发展，也要考虑企业的战略、品牌、市场反馈等进行讲强的某方面的考核，以保证整体的统一性。而且就算BU制的自由度很大，但是财务永远是调节、和控制的最终抓手。
其实每种制度都是出于当下的市场考虑，公司的战略规划为目标，脱离这两点，你制度做的再好都没有意义。所以说各类型制度之间其实没有好坏，只有是否更合适，因为每类型的制度都有主攻的方向，而且一个合理的体制可能是几套机制的融合体，就看你想要达到什么目的。就像腾讯从2012年开始就将原BU制升级为BG制。
（想了解腾讯的变革，可以参照例文：http://www.sohu.com/a/258374057_100191018）
