楔子：“从农耕时代到工业时代到信息时代,技术力量不断推动人类创造新的世界。互联网,正以改变一切的力量,在全球范围掀起一场影响人类所有层面的深刻变革”。正如《互联网时代》中说的那样，我们面临着一场变革，从互联网到移动互联网再到“互联网+”，“物联网”，然后是如今大火的"机器学习"、"人工智能"...。现在，以及将来相当长的一段时间内，技术都将发挥越来越重要作用。
作为一个企业中技术的灵魂人物，首席技术官CTO这个职位的重要性不言而喻，相信也会有越来越多的人走入CTO这个角色。
CTO是做什么的
首先，我们来看看CTO的职能都有哪些呢？作为一个企业技术方面的最高负责人，一方面，要负责把所有和开发相关的资源都管理起来，按时完成研发项目，另一方面，作为技术方面的权威，要对公司下一步的技术发展方向进行一些研究、探讨，做出判断并帮助CEO做出决策。把CEO战略规划能够逐渐地、稳健地实施。使得CEO可以把精力投入在定战略，怎么拿更多投资，解决CTO在实施战略中的后顾之忧。
从这个定义的描述可以看出，CTO不仅要做好组织管理工作，同时技术方面也要保持不断的成长，保持对技术的敏感度。但毕竟每个人的精力和能力都是有限的，那么技术管理和组织管理哪个更重要呢？
技术成长和组织管理孰轻孰重
这个问题没有一刀切的答案，我相信每个人包括CTO自己心里面都会有一个想法。
我的结论是，组织管理和技术成长的比例是80/20。之所以这样划分，根据就是研发团队核心任务就是按时按质的交付，一切交付的障碍都是跟研发团队有关系。ＣＴＯ在这里面的角色就是扫除障碍，对外协调资源，对内整合分配资源。 现在早已经过了一个程序员花上半年时间，开发出一款在世界上绝对领先的产品的PC时代了。同时每个人都会有优势和短板，没有一个人是完美的，但是团队却有可能很完美。并能够快速建立起来一个团队，靠的就是明确自己的优势和短板，并且能在周围迅速找到弥补你的不足的人。就像一个特种兵再厉害，也打不过一个集团军。
既然把管理做好这么重要，为什么还要有剩下这20的工作呢？答案很简单，因为CTO就是首席技术官呀，业务能力（技术）肯定是要过硬的，没有了技术，那就叫ＣＥＯ好了。
至少一下4点做到，才能称得上一个合格的CTO
1、技术视野要好，架构设计能力出色 对各种技术领域的发展趋势，主流非主流技术的应用场景要非常了解。能够站在一个很高的高度，预见和布置技术方案的演进
2、动手能力要强，学习能力出色 如有必要，自己可以随时动手参与第一线的编码工作，不能长期远离一线工作，自废武功，纸上谈兵。对于新技术的掌握速度非常快，保持对技术的敏感度
3、ＣＴＯ要有一定的技术魅力，至少在某一方面／领域的技术做到专家水平。对技术的理解很深，对技术人才的理解非常深刻。这样你才能更好地招聘，选拔，培养技术人才。
如何做好组织管理
具体到工作当中，ＣＴＯ的做的事情是很杂乱无章的：从技术人才招聘，团队培养，技术培训，选定技术方向，产品开发进度的把控，产品质量测评体系，信息安全等等 所以会导致有很多同学觉得，做ＣＴＯ根本没有安安静静的做一个程序猿来的痛快； 因为当我们从一个纯粹的技术人员这个角度往上走的时候，你会越来越发现，技术工作会占你的时间比重会越来越少，而更多的是繁琐的工作，比如协调人、协调资源等等。很多时候是会占据你很多时间，导致做事情不够专注，但是这是必须经历的过程。因为你会发现你进入了一个新的境界，这是你真正开始履行做CTO的责任，你的职责不再是简单的带人写代码、带人开发软件、开发应用系统，这些东西慢慢有别人可以做了。还有更多的是卖公司、卖理念技术的方向，让你的客户、市场能够认可。怎么样才能做好组织管理工作呢？
０、沟通、沟通、再沟通 之所以有第０条，说明它很重要！在编程里面，０是开始，这也是大部分从技术走向管理的同学的弱项。再一点就是好的沟通真的能提高效率
１、做好一个组织
用柳传志先生的话就是：搭班子、定战略、带队伍，搭班子是摆在第一位的。 当公司不断的在发展，人员不断的在增加的时候，沟通协调的成本越来越高。那么如果没有一个良好的组织架构设计，那结果肯定不会太令人满意。 后来了解过国内的一些直销公司，他们这么庞大的销售队伍是怎么管理的呢？说来也很简单，就是如果你找到了６个合格的员工，那么你就是主任；把这６个人培养成了主任，那么你就是经理，把６个主任培养成了经理，那么你就是总监．．．．（以组织高效著称的军队也是类似的方式） 技术管理也同样适用，作为ＣＴＯ，不能深陷到太多的琐碎细节当中，而要多花一点精力打造一支高效、能打硬仗的骨干队伍，否则永远会当一个救火队员。 技术团队的培养和带动，别光顾着自己厉害，也要让团队更厉害
２、充分授权
CTO的精力是有限的，所以绝对不能眉毛胡子一把抓，要把有限的精力放在更重要的事情上。 如果不能够充分授权，那么组织是不会成长的，而且组织成员的向心力也不够强。团队协作的真正意义在于共同负责，充分授权、权责统一才能显著调动成员的积极性，权责统一也才能保证责任者有效地实现目标，因为每个人都希望实现自己的价值。授权也可以提高成员能力、增强团队应变能力。
３、做决策
记得有个管理学家说过一句话叫做："管理就是决策"。主要决策哪些事呢？决定做什么、需要什么、谁来完成、谁向谁汇报、资源分配、技术方向、处理冲突等等 资源分配就是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的不是“我想做什么？”认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键，只做最能为企业带来最大价值的部分。 就像蓝色巨人ＩＢＭ卖掉ＰＣ、Ｘ８６服务器业务那样，当什么都能做的时候，要决定什么不做，而不是什么都做。
４、做团队的外交官
企业的资源永远是不够的，ＣＴＯ有义务用有价值的事情去“争”来宝贵的资源。 在中国这样的环境，特别是一些非技术主导的公司里面，技术是不那么受重视的，在ＣＥＯ、别的部门眼里，技术是花钱的。这个时候作为技术负责人，要能够让公司感受到技术带来的价值。
5、确定目标和组织方向
放在第五条，不是因为不重要，是因为这部分工作大部分情况下，是由CEO来做的；但CTO至少要能保证技术人员做的事情不会偏离公司的目标。
如何兼顾技术成长
首先要明确一点，做了管理，肯定要牺牲一部分的技术成长，而且是很大一部分。显而易见，从一个纯写代码的程序员到管理的岗位，随着公司慢慢地发展，管理的人越来越多、公司业务越来越多，没有时间写代码了。你要明白自己的生产力不能通过技术产出来衡量。但技术又很重要，怎么样才能兼顾呢？
１、同样要学会做决策
对于自我成长来说，说的就是自我管理，而自我管理就是做好决策 决定哪些事情自己做，哪些事情可以由别人来代劳，哪些事情不用做，这个是要有取舍的。 如果把事情分为：重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要紧急这四个象限的时候。就要多做重要不紧急的事情，减少重要紧急的事情。
２、学习
技术成长肯定离不开学习，那么ＣＴＯ的学习又分为深度和广度。
先说多广的问题。首先，平时的工作安排，要花一定的精力学些新东西。CTO的广度远远比深度更重要。技术是相通的，我觉得至少有1-2门技能非常熟，行业里排到很高的水平，这样才能完成A技能到B技能的迁移。虽然一些细节不太懂的，但比公司90%的人都能第一个提出正确的思路。所以深度广度上面，深要1-2门深，广要尽量铺开，这样才有保证。 如果你广度不够就无法判断趋势。比如在判断未来技术发展趋势（比如五年），未来要做什么技术什么产品，这就是在赌博。有的公司押错了技术方向，就可能面向灭亡
2.1 技术前瞻性，我记得刚接触这行的时候，打算学ASP，但是有朋友就劝我说，PHP比ASP优秀，用的人多，而且好找工作，后来果不其然。。。如果当时选择ASP，估计现在都要换行业了。
2.2 对产业格局有判断，举例来说，移动互联网时代，能知道工具型，娱乐性，生活性的应用大概的爆发周期和爆发规模。这样才能给老板正确的技术投入建议和规划目标建议，别市场喷发的时候不去考虑准备架构扩容，还在角落里扣扣索索的算怎么比同行省点运维成本。
2.3 深度，你在成长为CTO之前要有的。如果没有的话，你就没有机会成为一个CTO。
3、可以直接带一个Team，一定是技术很新的Team，花些时间了解细节，或者跟大家一起写一点代码。写一些代码还是有助于保持对技术的敏感性。
总之，作为CTO，管理为本，技术为根；没了管理，肯定没有产出，没有技术，就是空中楼阁，就剩下夸夸其谈，贻笑大方了。
