一口气读完吴晓波的这本《腾讯传》，引人入胜。
关于中美互联网基因的差异
“中国互联网没有经历早期的非商业阶段，一开始就是一个资本的舞台，所以互联网本身的民主性、非中心性在中国从来没有被广泛关注过”
关于高层决策制度
腾讯的决策会议制度，和我目前公司有些相似，只是更加疯狂。
“腾讯的总办会制度：两周一次，5位创始人加各核心业务部门主管共10-12人，直到2013年腾讯总员工超过2万，总办也不超过16人。总办会是核心决策会议，马化腾要求所有与会者不管多忙都务必参加，从上午10点到凌晨2-3点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。”
“Pony喜欢长会，每个议题都不先表态，听每个人的态度和意见。总办上几乎所有重要的协议都是12点以后才做出的，因为到那个时候大家都太疲劳了，常常有人大喊太困了，太困了，快点定下来吧，然后就把一些事情定下来了。”
不只是要有形式感，而且是确实落实重要决策。
关于组织架构
1.产品经理制
提到的不多，但已经很明确。腾讯最早的工程师文化与产品经理制的融合，据说始于QQ秀，QQ秀之前主要产品出自马化腾及工程师团队，QQ秀源于“闲职”的产品经理刘成敏在观察其他产品时借鉴商业化方案而来，大获成功，从而形成产品经理制。通过产品经理调研竞品，吸收其他产品优势并与自身产品结合的产物，成为了腾讯扭转局面的好棋。
“谁提出，谁执行”、“一旦做大，独立成军” 成为了腾讯内部不成文的规定。这一规定无形中形成了“赛马制度”，我们将看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自各业务单元的独立作业。
2.适应形式调整组织架构
公司的组织架构是根据公司战略制定的。如05年腾讯新战略“为用户提供全方位在线生活服务”
2005之前，腾讯业务部门切分为研发R线和市场M线。2005年随着“前方项目越来越多，后方研发挤成一团”，需求打架影响正常运转。拆分为5个业务线，3个服务支持部门。主要表现是每条线都由研发、市场、运营的组合形成，形成 "兄弟爬山，各自努力”。
在总结MSN落败最大的问题，就是MSN的组织架构，在国内的市场、研发都是单独向总部汇报，研发部是为微软全球服务的，国内MSN需求响应太慢。
- 执行力
“未来5年腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完善指标体系和组织结构来保证压力传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才。”
人才观、产品观
1.后发优势
“后发是最稳妥的方案” -- 马化腾
后发其实并不是优势，我觉得是由于腾讯超强的微创新能力，让后发成为腾讯的优势，主要需求已被验证，细微之处见真章。大附件邮箱、QQ秀、QQ游戏莫不如是。
2.让产品获得口碑
马化腾对产品总是了如指掌，简单总结：
一是和普通用户一样，每天使用。
一天发现一个，解决一个，你就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点。
二是勤收集问题，形成“10/100/1000法则”: 每月10个用户调研，看100个用户博客，1000个用户体验反馈。
一个产品的流行要看用户口碑，看用户自发增长的分界线，如果你没有达到这个界限，推广就没有意义。-- 张小龙
3.产品经理要技术背景吗？
这个应该是PM圈里嚼烂的话题，书中有涉及几个case：
马化腾：“产品和服务是需要大量技术背景支持的，我们希望产品经理是非常资深的，最好是由做过前端、后端开发的技术人员晋升而来” ，从马化腾、张小龙的背景看都是程序员出身。
从自己经验看，技术背景无疑对逻辑理解、可行性以及研发沟通上带来很大的优势，但也可能会束缚天马行空的思路。产品经理也需要团队，不同类型的人互补。
张小龙：“产品经理永远都应该是文艺青年，而非理性青年”
未来
“谁能定格一座正在爆发的火山”
2017年微信小程序袭来，附近的小程序可能让新美大颤抖；扫码开车让共享车为微信打工。看朋友圈，继续呼吁重仓腾讯股了。
