做培训不难，做好培训很难。如何定义“好”？这就涉及到培训效果评估问题。我常说培训的价值有两个，要么能解决问题，要么是提升能力。
现在应用较广的评估方式是上世纪50年代提出的柯氏四级评估：反应层、学习层、行为层与结果层。
下面分享各层级评估实操的小Tips：
1、反应层评估是最容易理解的评估方式，可以在培训课程结束时随堂完成。这层评估可以重点关注“课程讲师满意度”评估及反馈，包括对课程内容的反馈意见和讲师讲授方式的反馈意见，这两方面的意见收集后要及时地告知讲师，最好与讲师进行一个沟通，一方面帮助完善课程，另一方面帮助讲师完善授课方式。评估的目的不是证明对错，而是为了改善。
2、学习层评估的知识考试是常用的方法，也最容易操作，如果是技能操作培训则及时安排过关考核，在这个环节中要让部门直接领导或指定的专业人士参加，一方面可以提高学员的重视度，同时也可以让部门直接感受到员工的学习成果，间接地在宣传着培训效果。
3、相较于前两个层面的评估方式，行为层评估要求组织者提前策划，卷入的人员也相对较多。培训课程结束是学习真正的开始，培训的本质是改变，是行为的改变，一切的设计都要围绕这一点，要求学员的直接上级基到隔级领导要卷入到培训项目中来，课后要求学员进行知识复盘，部门内部转训分享，制定行动计划，撰写行动总结报告，其间需要将计划与直接领导沟通，接受实践中的辅导，撰写的总结报告要进行点评与反馈。
4、培训对于业绩的贡献往往是难以衡量的，也许你会说可以通过业绩的前后对比来进行，但这局限于许多的条件。
一个扎心的问题：前测，后测比较的业绩提升一定是培训的绩效吗？不尽然。
绩效的获得是多方面因素的综合结果，如果强调这是培训的贡献，就是在与业务部门抢功劳。虽然不去挣，但我们都知道这其中培训的价值肯定是存在的。
换一种思路，在培训项目一开始就设定“行动学习项目课题”，所学即所用，学中做做中学。用行动学习项目是一种较好衡量的方式，而且使培训更加有针对性，可以对单个项目的成果进行评估，也能够清晰地反应培训项目的成果，特别是对于组织能力的提升是显而易见的。
培训课程的效果在于设计，项目开始前就要做好评估方式的设计。 “无法衡量就无法管理” 。
