“我想有一支很棒的团队”，成就一个团队，用毕生的精力把它做到极致，这个梦想在我心里熠熠生辉，从未暗淡。

3年前，在美国硅谷，我听见那里的工程师说：“我的梦想是改变人类的行为方式”。

2年前，团队在进行一体化架构向微服务架构转型的时候，有一个周末我站在会议室的凳子上（那时候我其实很害羞，程序员都闷sao），用最大的勇气对队友们大声说：“这次转型只是开始，我们会推翻公司的老架构，让其他部门都能跟着我们一起转型。而这只是一个开始，因为梦想要大一点，我要让全北京的IT人士都认识我们！我们还要走上全中国的技术讲台！”

去年10月，第一天入职某东，领导随手给了我一本书《OKR工作法》。一页一页的随手翻过，我开始对内容越来越感兴趣，也翻开了我2018年记忆。实际上在2018年架构转型过程中，我的当时的团队已经初步使用OKR的思路取得了成功（只是在接触OKR之前，我并不知道原来还有一套这样的方法论）。

OKR会带来什么样的好处？在对2018年团队架构重构过程的复盘中，有几个关键问题：

1）目标是什么，为什么要做这个重构？

2）如何判断我们实现了目标？如果说我们的目标是通过重构取得成功，那么怎么算成功？

3）如何在既定的时间内实现目标？大型技术重构和业务开发并行几乎是不可取的，如何在利用争取来的时间窗口快速完成目标，就是大家要解决的课题

4）聚焦重要的事情，如何达成一致？产品团队、业务团队能理解这次重构么？

5）重构有风险，做好了可能会被奖励，做不好，一定会影响到团队的绩效，这个也不是KPI，跟绩效没有关系，时间又紧、任务又重，如何调动员工自驱？

针对以上几个问题总结的成功关键：

1、定义的清晰的目标

“用一年的时间推动公司架构转型“。这个目标让整个团队士气高昂！我们做到了，整个团队在周六日都自觉回到公司，我们开始各种设计、讨论，为了节省时间，那段时间我们天天吃肯德基喝碳酸饮料。但是整个团队很兴奋，所有人的眼睛里都是亮闪闪的，每天都是快乐和充满激情的，还有什么比有清晰的目标更加鼓舞人心呢？

2、关键结果（KR）

因为要转型，第一件事就是要说服干系人，说服干系人的筹码就是我们会达到什么结果。

KR1：TPS 翻10倍；

KR2：降低开发难度，缩短开发时间；

KR3：主干上线。

虽然关键结果的定义是受到一定外因的影响，但是也是我们想要达成的，误打误撞的我们把OKR的目标和结果的定义都完成了。

3、时间

一定要有时间的概念，任何目标脱离了时间的限制就会变成一句华丽的空洞的口号。当时我们用了2个月做铺垫预研，又用了一个季度做了核心代码的重构，在整个年度目标的引导下，我们分阶段分时间窗口完成一个个目标的迭代。

4、聚焦。

在年底的时候，交易量降低，我们跟其他团队做了一次充分的沟通，让他们理解我们重构的目的和重构带来的价值。沟通的结果是，产品和业务理解了我们的目标并且主动把可以调整的任务暂缓，在一定时间内让我们聚焦重构。（后续的结果是，我们在重构完成的第二个季度很快的受理了之前的遗留工单，并且高效的完成了后续很多新任务，整体的开发效率提升了很多倍）

5、自驱

You want to encourage your team to set goals that are uncomfortable and ambitious.

定义一个让团队不舒服（我们几乎每天都加班，周六日也会到岗）但是却有野心让人激动不已的目标是让团队“燃”的关键。首先这个目标一定要让自己兴奋的睡不着觉，就像我说的，我一个羞涩的女生，想到这个目标可以爬到凳子上去呐喊！自驱真的很重要，如果你自己就想突破想把这个事情做到极致，还有什么能难住你呢？当然光一开始的激情和燃也是不够的，后续我们还用了很多OKR的工作方法来实现KR的落地，在我后面的章节会介绍。

好汉不提当年勇，复盘经验会成为指导后续工作的指南针。接下来的专题我会以故事的形式介绍我在某东公司创新团队的OKR实践过程。我想说的是，OKR这套方法论在使用的时候除了期待他可能会带来的成功也要做好接受失败的心理准备，但是作为团队管理，我始终认为再好的方法论也莫过于“坚持”。期待在大家的监督下，我们创新团队能够“不忘初心，方得始终”。