绿色思考帽

1.创造性思考

2.水平思考法

3.发展而非判断

4.诱因之必要

5.选择

6.个性与技巧

7.意见的处理方式

8.绿色帽子思考法概要

绿色思考帽是充满生命力的思考帽。想象一下 草木，想象一下生长，想象一下新发的绿叶和枝芽。

绿色思考帽是创造性的思考帽。

绿色思考帽使我们提出新的想法。在绿色思考 帽下，我们排列出各种可能的选择。这既包括原有的选择也包括新产生的选择。绿色思考帽让我们对 提出的意见进行修正和改进。

绿色思考帽的价值就在于：让每个人都留出专 门的时间进行创造性的思考。创造性不再是提建议 的人本身的事情，坐在会议桌旁的每个人都可以创 造新想法。当使用绿色思考帽的时候，每个人要么 就努力创造，要么就保持沉默。而人们都不喜欢保 持沉默，所以他们常常会跃跃欲试。

为创造性的思考留出特定的时间是非常重要的。 这就承认了创造力是思考的一个关键成分。

“期望”也是同样重要。人们总是能把他们寄 予期望的事情做好。他们也会擅长于玩创造性的“游 戏”。结果，那些从来没有想过要创造的人也开始创

造性地思考。他们的自信由此加强，很快就会和其他人一样有创造力了。

在绿色思考帽下，可以允许你提出各种“可能性”。可能性在思考中的角色比人们想象的还要重要。 没有可能性，就没有进步。两千多年前，中国的技 术远远超过西方的技术。但后来中国的进步似乎就停止了。通常的解释是，中国人不喜欢假设。没有可能性假设这一关键因素，进步就是不可能的。

有些人相信只有分析信息和逻辑推断才能产生 思维创新，这其实是错误的。没有假设，我们甚至 不能从新的角度来看待信息。

在绿色思考帽下，我们可以把建议的发展转化成为事实来考虑“我们可以做这个，也可以做那个。” 此时，对于黑色思考帽所提出的困难，我们也可以 努力克服。绿色思考帽可以将提议做些改进以避免 困难，也可以要求有其他的提议。

绿色思考帽不仅包括大胆的创造力，也包括审慎的创造力。

如果绿色思考帽提出了大量的建议和可能性， 在会议时间内就可能无法全部地考虑。这时，就要 用红色思考帽来挑选出感觉上比较适宜的建议。比 如，挑选出成本较低的，或者容易试验的建议。而 其他的建议可以以后再讨论。这样，就保证了有充 足的精力来进行绿色思考帽的思考“

1.创造性思考

新想法、新观念和新认知。

审慎地创造。

选择以及更多的选择。

改变。

解决问题的新途径。

绿色思考帽指的是新的想法和看待事物的新方 式。它要求我们从旧观念跳出来，发现更好的想法。

绿色思考帽强调有所变化，要求人们在这一方向审慎地集中地进行思考。

一一戴上你们的绿色思考帽，让我们来想些新点子。

一一我们已经身陷泥沼了。我们一直在旧调重 弹，现在我们迫切需要新的办法。让我们用绿色思 考帽谨慎地思考一下吧。

--你提出的是传统的处理方式，我们会加以考虑。但是先让我们戴上绿色思考帽1分钟，看看 有没有新的办法。

一一这需要由绿色思考帽来解决。

我们需要创意，除此之外别无办法。我们需要 创意，是因为有了它，事情可以办得更有效率。思 考的目的应该是为了把事情办得更有效率。然而，

有时候我们必须审慎地集中地去利用创意。就像红 色思考帽使我们进入“感觉”的角色，绿色思考帽 使我们进入创造的角色。

事实上，相对于其他思考帽而言，我们更需要绿色思考帽。在运用绿色思考帽的时候，我们可以 先进行一些不合逻辑的创意，然后以这些创意刺激出更合理的好的意见。因此，在我们设法刺激新观 念的时候，也许会扮演取乐或者小丑的角色。但是 我们必须把这两种情况分清楚，一种是真正的建议，

另一种只是诱因而已。新的创意就像脆弱的种子， 需要绿色思考帽的保护，避免立即受到黑色思考帽 的否决。

正如我前面多次提到的，六顶思考帽有好几个方面的用法。你可以要求某人戴上某顶思考帽，按照那顶思考帽的方式去思考。你可以暗示他那种思 考方式是必要的。你也可以发信号给其他人，表示你正在使用某顶思考帽思考，那么别人就会以相应 的心态去看待你的意见。此外，重要的一点是，你还可以发信号给自己。这对绿色思考帽尤其重要。 你谨慎地戴上绿色思考帽，这表示你要开始专心从事创意思考。这和守株待兔地等待点子来临是非常 不同的。也许你戴着绿色思考帽却没有什么收获， 但是至少你尽力了。你越训练自己做创造性的思考， 你就会发现自己的创意也越多。因此，绿色思考帽 成为思考过程正式的一部分，而不是奢侈的一部分。

对大多数人来说，创造性的思考很困难，因为 它和我们的自然思考习惯相反。我们向来习惯于认知、判断与批判，我们的大脑则被设计成一种“认知机器”。大脑就用来设定模式、使用模式，而且排斥一切不符合模式的事物。大多数思考者重视安全 感，他们喜欢做“正确”的事情。创造力包括刺激、 发掘与冒险，它也包含“思想试验”。你无法预知试 验的结果会如何，但是你必须能够执行这个试验。

--记住，我正戴着绿色思考帽，因此我可以说这样的话。这也是绿色思考帽的目的。

一一我想我们该戴上绿色思考帽了。因为我们 一直都太消极。这不是黑色帽子的思考法吗？

--我的绿色思考帽建议我，我们可以给长期监禁的囚犯一笔出狱金，以帮助他们回到社会，避免他们再犯罪。如果你高兴，就当我是抛砖引玉吧。

一一通过绿色思考帽，我建议我们解散业务部门。

绿色思考帽本身并不能使人们变得更有创造力。但是，它可以使思考者有时间集中精神加强创造力“ 如果你花越多的时间寻找办事方法，你就越有希望获得更多的变通方式。希望自己更有创造力的人， 通常都会花很多时间训练自己的创造力。绿色思考 帽可以作为一种人为的刺激。虽然你很难刺激一个 人变得更有创意，但是你可以轻易地要求一个人戴 上绿色思考帽，努力进行创造性思考。

创造力并不只是要求思考者积极乐观。积极乐 观的感觉属于红色思考帽，正面的评估属于黄色思 考帽。而绿色思考帽要求的是真正的新观点、新方 法和更多的选择。

在白色帽子思考法里，我们要的是真正中立客观的信息。而在黑色帽子思考法里，我们希望有负面的评估。黄色帽子思考法能给我们正面评估，但 是，这并非随时可以做到。在绿色帽子思考法里， 我们不能要求任何成果，我们只要求心智的付出。 我们可以要求有时间来进行创见。即便如此，我们 还是可能一无所获。但重要的是你确实努力付出了。

你不能命令自己或者别人具备新的点子。但是你可以命令自己或者别人花时间去找寻新点子。绿 色思考帽为此提供了途径。

2.水平思考法

水平思考及其与创造力的关系。

幽默与水平思考。

在自我组织的信息系统中变换方式。

谈到绿色帽子思考法的时候，我用的是创造力 一词，因为这是较普遍的用法。也许有许多本书的 读者没有听说过“水平思考法”这个概念。在这里，我想指出的是，绿色帽子思考法涵盖的范围很广， 并不只限于“水平思考法”。

我在1967年首创了 “水平思考法”这个概念， 现在它已经正式成为英语语言的一部分；《牛津词典》 上就记载着我创造的这个词。

创造“水平思考法”有两个原因。第一个原因 是，创造力这个词的意义太广泛了，显得有些笼统 含糊。我在黄色帽子思考法里也提到过，创造力似乎涵盖了一切事物，比如创造混乱，或者创造一首奏鸣曲。简要地说，“水平思考法”是一种对观念和 认知的改变，而这种改变是由过去决定的经验组织 形式。

第二个原因是，在活跃的自我组织的信息系统里，“水平思考法”是建立在信息运作的基础上的。

“水平思考法”是在不对称的形态系统里变换形态。我知道这听起来太技术化了，而且在运用水平思考 法的时候没有必要了解它的技术基础。但是，技术基础确实存在。就像逻辑思考来自于象形文字的意 义一样，水平思考法也是来自于这种形态系统。

事实上，幽默与“水平思考法”有很近的关系。 两者都是依存于认知形态的不对称性。这是在某种事物明朗化以后，大脑突然产生灵感和洞见的基础。

“水平思考法”的审慎技术（从诱因到发展）， 都是建立在模式系统的作用之上的。这些技术是用来超越既定的模式的，而不是要墨守成规。当思考 者进入一个新的模式时，创意就可能灵机一动地产 生了。

我们的思考文化大多属于思考中的“资料处理 部分。我们发展了卓越的系统，如数学、统计学、 资料处理、语言和逻辑等。但这些系统只能处理文字、符号和认知关系。正是认知将我们身边复杂的 世界简化成为这些形态。而正是在认知的领域里， 水平思考法要力图改变既定的模式。

水平思考法涉及态度、习语、步骤和技术。我 在《水平思考法》和《管理中的水平思考》两本书中做了详细介绍。因此，本书不再予以赘述。

但是，我仍然要在以后的章节里介绍水平思考 法的一些基本要点，因为这些要点对绿色帽子思考法而言也是基本的“

3.发展而非判断 把想法当成踏板。 这对我有何帮助？ 思考的进一步效应。

在通常的思考中，我们使用的是判断力。比如： 这和我所知的比较起来如何？这个想法与我的经验 相符吗？我们对事情要么判断它合情合理，要么判断它行不通。批判性思考和黑色帽子思考法，就是主 要运用判断来衡量事情是否与已知相符合。

我们可以称之为落后效应。我们根据过去的经验来评估一个想法。就像描画事物不能走样，我们 也希望一个意见能与我们的知识相符合，否则，我 们怎么知道它是正确的呢？

对我们的大部分思考而言，判断(尤其在黄色和 黑色帽子思考中）是必不可缺的。然而在绿色帽子思 考法里，我们必须换个说法。我们以“发展”来代 替“判断”。

发展是水平思考法中的一个关键词语。我想清楚说明，发展并不意味着不要判断。许多早期的创 造性思考提出要延缓或者暂时放弃判断，但我认为 这太薄弱了，因为它只告诉了读者不该怎么做，却 没有告诉应该怎么做。

“发展”是动态的术语。我们采用一个想法， 是因为它有发展的价值。有许多审慎的方式可以让 我们获得发展的价值，包括：析取出原则，集中寻 找差异等等。

谈到发展，就应该有进步效应。我们采用一个 建议，是要看它能够带给我们什么效应和进步，能 把事情做到哪一步。所以，我们利用一个想法来带 领我们前进。就像我们过河的时候通过踏脚石到达 对岸一样，我们也是把新的想法作为踏脚石，帮助 我们从一种模式进入到另一种模式。

我们将会看到，新的想法和发展是结合在一起 的。没有发展，我们就不能把新想法化为现实。而 如果没有新的想法，我们就会仍然受过去的模式的 限制。

——我让你采用这个想法，是因为它具有发展 的价值，而不是判断的价值。设想每个人都是警察， 情况将会怎样？

在1971年4月《纽约杂志》的封面故事里，我 提出了 “邻里互助”这个主意，结果，现在美国已 经有20000个社区在使用这个想法。这个想法建议 社区居民充当警方的耳目，以协助预防犯罪和案件 侦察。据说，采用这一做法的地方，犯罪情况都大 大减少了。

一一假设我们做个汉堡广场，会有什么进步？ ——设想一种可以互相通用的保险债券，人们 可以直接互相购买。戴上绿色思考帽，想想这个主 意怎么样？

这一建议也许可以引导出一个决定：保险真的 可以自由买卖。人们也许就会开始衡量自己的事故 发生率。如果你是AAA型的事故发生率，那么在这 种通用的保险债券里，你就会有某些好处。如果你 是AA型的，那你得到的好处就会少一些。

有时候，我们采用一个创意，把它当作一块踏 板，最后形成一个完全不同的想法。我们只是从这 块踏板抽取一些原则，然后再运用这些原则。有时 候，我们可以留下一个“种子” 一样的创意，细心 灌溉，直到它形成一个成熟的计划。对于模糊的想 法，我们也可以把它慢慢雕塑，使它成为具体实际 的概念。这些都是发展的方面。要切记的是，我们 是在使一个想法得到发展，或者是因为一个想法得 到发展。

——假想让每个想要获得升迁的人都穿上黄 色衬衫或者上衣。戴上绿色思考帽，看看这个想法 会有什么帮助。

--它使我想到选择穿黄色衬衫的人的自我形象。他必须维护这个形象。

--这样做可以使我们发现那些有雄心壮志的人，他们平时因为天分的关系，没有受到注意。 也许我们可以训练这些人，让他们有机会一展抱负。

--这让我想到游戏的规则。黄色衬衫会成为

尽人皆知的升迁游戏的明确规则。这样，员工们就 会知道，如果他们想升迁，他们应该怎么做。

我们可以留一个“种子”创意，细心灌溉，

直至它形成成熟的计划。

——这使我想到不想升迁的人。他们可以不穿 黄色衬衫，表示他们想停留在原位。

——这使我想到寻找领导人的办法。一个人在 冒险穿上黄色衬衫之前，必须先完全肯定自己在周 围同事之间，处于何种地位。

在这样的发展方式下，许多有用的点子就冒出 来了。在这些点子中，穿上黄色衬衫只是一种比喻 的做法。

——我想建议在星期六工作，在星期三可以休 息。你们能不能戴上绿色思考帽考虑考虑？

--由于没有人愿意在周末工作，所以建议，我们是否可以另外雇用长期的周六一周日工作队。 这似乎不太行得通，不过请先用绿色思考帽想一想。

事实上，最后这个点子被采用了，而且做得很成功。在考虑一个创意的时候，先用绿色思考帽想 一想，会使这个想法显得很吸引人，而且值得一试。

(在这个方面，黄色思考帽也有同样的效果。）

对一个想法进行发展，其力量远远大于对它的 正面评估。这是一种启动的过程，而非判断的过程。

这个建议有什么利益？这个意见有什么不同？这 个想法暗示了什么？这个点子有什么帮助？这些问题 都是针对思维发展过程中的一部分。

要注意的是，绿色帽子思考法以发展来取代判

断。

4.诱因之必要

使用单字：

荒谬事物的逻辑。

随意诱因。

“科学发现”被描述得好像是从逻辑一步一步演化而来的。有的时候，事实的确如此。但是有的时候，这种按部就班的逻辑演化只是事实发生后的 一种“后见之明”。往往是一次意外的错误或者事故， 导致了新事物的形成。抗生素的发明，是因为一次 青霉素培养器皿意外地受到了污染。而哥伦布之所 以能大胆航行大西洋，据说是因为他用古老理论计 算环游世界的航程时，发生了严重的错误。

大自然充满了种种诱因。我们无从寻找诱因， 因为它不存在于现存的想法里。它的角色就是让思考从现存的模式跳脱出来。

诱因的逻辑直接来自于不对称模式系统中的逻辑（见“P0”：在对错之外）。

我们可以坐下来等待诱因，或者也可以审慎地去制造诱因。这就是水平思考法。利用诱因是水平 思考法的一个基本部分。

在以下的章节里，我们将会讨论如何使用诱因。 我们使用诱因是因为它们具有发展的价值。现在， 我们可以看看如何建立诱因。

许多年前，我创造了 “ po”这个单词，以它来表示具有发展价值的诱因。如果你愿意，它也可以代表“诱因的操作”。

po扮演着宣布休战的白旗的角色。如果一个人接近城墙时，挥舞着一面白旗，城上的人就不会开枪射击。同样的，如果一个主意是在po的保护下提 出，那么就不应该用黑色思考帽来攻击它。

正如我以前说过的，在某种情况下，po也和绿色思考帽一样，都允许思考者提出甚至“疯狂的” 想法“绿色思考帽包含的范围较广，但po的范围就 比较明确。所以，最好是两者兼用。比如：游。

--po：车子该有方形的轮胎。

--po：飞机该倒向着陆。

--po：顾客购买东西时，卖主该付钱给他。

——po ：经理人该提拔自己。

--po： 造成污染的工厂应该处在自己工厂的下游。

最后一个诱因加以发展，就可以建议造成污染的工厂合法地建在河流下游。它取用的水就是自己排出的废水。那么它就会第一个明白自己造成了什么样的污染。

“ po ”这个词也可以说是来自于假设、假想、 可能，甚至是诗。从这里面得来的任何主意都是可 以加以发展的，是为了诱发更多的东西。

根据定义，我们通常的经验里不可能有荒谬的或者不合逻辑的想法。因此，po的想法不属于现存的模式。从而，诱因就将我们逼出认知的习惯性模 式。当我们对诱因加以发展的时候，可能发生三种 情况：我们可能根本无法发展；我们可能会回到一 般的模式中去；我们可能由此转向一个新的模式。

我们既然有通常的办法发展诱因，也就有办法设立诱因。这就需要“水平思考法”的技巧。

例如，有种简单的方式可以设立诱因，即逆向思考。找出事物经常发生的方式，然后进行逆向思 考，起点。比如：

--通常都是由顾客来付钱。让我们逆向思考一下。PO，换成商店付钱给顾客怎么样？

--如果店主付少量的钱给顾客，这可能引出叉易发票的想法。

--这可以引出大量购买的想法，因为每购满

1000元就可以参加抽奖等等。

诱因不一定要很荒谬或者不合逻辑。我们也会 把一些相当严肃的想法当作诱因。如果有人向你提 出你不喜欢的想法，使得你想用黑色思考帽一下把 它否决，这时，你可以试试戴上绿色思考帽，把它 当作一个诱因。这种选择是有可能的。

一一我认为你的“荣誉制度”商店不可能成功， 因为它可能会被滥用。但是让我戴上绿色思考帽， 把它当成诱因看看。这可以引出一个想法，假设这 一做法实行的话，人们会逐渐累积所欠的账单。

另一个获得诱因的简单方式就是随意使用一个 字。你可以想个数字，然后打开字典的那一页。另 外再想个号码，在那一页找到那个字的位置。例如， 你可以想到第92页，第8个字。名词比动词和其他 词性的词好用。一些常用的名词比字典还容易使用。

假设我们要想一些和香烟有关的想法。我们随 意找个词，比如青蛙。

--我们用香烟po青娃。青娃是跳跃的，所

以我们可以设计一种一下子就熄灭的香烟。这也许 有助于预防火灾，也可以让吸烟者吸烟片刻，停顿 一会儿以后再吸。我们可以把这种香烟的牌子定为！ 简短”。这必须真的把烟设计得很短，只能吸两三分 钟。

--我要找一些有关电视机的想法。我随意找

到的字是“乳酪”，所以用电视机po乳酪。乳酪有 洞，po电视机也有洞，这是什么意思呢？也许可以 设计些“窗口”，显示有多少频道可供选择。

在逻辑上，你必须先要有理由，再说出观点。 但是对于诱因，你可以先说出想法，再寻找理由。 诱因带来效应，而这个效应的价值就是使这个诱因

合理存在。

对很多人来说，随意找一个字就有了解决问题 的办法，这似乎难以想像。随意就是指所找的字与 要思考的主题没有任何特殊的关系。然而，在不对 称的模式系统里，很容易就看到一个任意选定的字 的作用。它提供了不同的思考出发点。当我们从这 个出发点回到我们要思考的主题时，我们才会发现 自己找到了新的思路。

诱因和发展一样，也是绿色帽子思考法的基本 用语。就像在法国你得使用法语一样，同样地，戴 上绿色思考帽，你就必须用诱因和发展来进行创造 性的思考。

5 .选择太容易满足。 道路与选择。 选择的层次。

在学校做数学题的时候，你解一道算术题，得 到一个答案。接着你再做下一道题目，得到另一个 答案。在做第二道题目时，对求出来的第一道题的 答案，你没有必要再花时间反复思考，因为你已经 求得了正确的答案，再没有更好的解答了。

很多人在思考的过程中也是这样。一旦他们解 决了一个问题，就不再想它。他们对第一个出现的 答案就很满意。但是，现实生活和学校里的数学毕 竟是不一样的。生活里的答案并不是只有一个。有 些答案比另一些答案更好，因为它们花费更少，更 为可靠，或者更容易实行。根本没有理由认为第一 个出现的答案就是最好的。如果在时间紧迫而要解 决的问题又过多的情况下，我们可以把第一个答案 视为最好的一一否则就不能这么容易满足。假如你 生病了，你会希望医生认定他脑子里出现的第一个 想法就是正确的吗？

所以，我们可以先承认第一个答案，并随时可 以用来参考。然后，我们再开始寻找更多的选择和 解决方案。当有了更多的选择以后，我们就可以根

据自己的需要和条件，挑出最好的方法。

我们可能有个完全不错的方法来做某事，但这 并不意味着这个方法就是最好的。所以我们要找出 其他的选择。这不是为了改正或者解决问题，而是 为了把事情做得更好。

到目前为止，我所谈的都是问题已经有了解决 方案的情况，我们要做的就是找到更多的选择，以 最好的方法来解决问题。但有的时候，我们可能还 没有找到解决问题的方向。

在做旅行计划的时候，必须先策划路线。当我 们的脑海里完成一幅地图时，就会找出不同的路线 选择来到达目的地。

有所选择意味着通常做事情的方式并非只有一 个，看待事情的角度也是多种多样的。

进行创造性思考必须先假定做事情的方式有很 多种选择，而且我们可以找出最好的那一种。实际 上，“水平思考法”的不同技巧就是用来寻找新的选 择。

愿意去寻找多种选择（认知、解释与行动的选 择)，这是绿色帽子思考法的一个关键部分。

一一我们死对头的报纸涨价了。戴上绿色思考 帽，看看我们有什么办法可以对付。

--我们收到一-封恐吓信，说如果我们不付给

他们一大笔钱，他们就会在我们商店的产品里下毒。 我们先看看一般的对付办法，再戴上绿色思考帽， 看看还有什么其他办法。

寻找多种选择，表示思考者具有创新的态度： 他承认解决问题的办法不止一种。在提出明显的选 择之前，并不需要特殊的创造力来寻找多种选择。 也许你只需要集中注意力在一个问题上，列出已知 的处理方式即可。然而，这是不够的。正如我们应 该超越第一个解决方法，我们也应该超越这些明显 的已知方法。严格说来，我们只需要绿色思考帽来 做这个额外的搜寻。搜寻的第一部分甚至可以用白 色思考帽来完成“找出应对这种情况的一般做法。” 事实上，我们用绿色思考帽来完成这个找寻过

程更为方便。

在商业训练中，十分重视如何进行决策。但是， 任何决策的质量都依赖于决策者究竟是在多少可供 选择的方案上进行决断的。

一一我们要决定这次假期野营的地点。戴上绿 色思考帽，看看我们有多少可能的选择，然后选出 最适宜的几个来做决定。

——我们如何推销这些电脑呢？有哪些可能的 战略？

许多人相信，逻辑的搜索可以找出所有可能的 选择。在封闭式的系统里或许如此，但是在现实生 活中，却很少这样。

——只有3种可能的选择。我们可以保持原价， 或者降价，或者涨价。没有其他的选择了。

确实，对于价格采取的所有行动最终都会落入 这三种选择中的一种。但是，其中仍然还有许多不 同的细节选择。我们可以晚点降价(晚多少时间？）。 我们可以只对部分商品降价。我们可以更换产品， 生产更低价位的产品。我们也可以改变产品的促销 方式，以使我们的高价合理化（维持原价甚至涨价）。 我们可以降价一段时间以后再涨价。我们可以不改 变价格，但是实行一些特殊折扣。我们还可以在降 价的同时另外收取服务费用。这种种可能的做法(而 且还有更多的做法)，确实都是属于前面讲的三个选 择。可见，只是列出这三种方式，并不能发掘出其 他的这些做法。

脑筋死板的思考者都有一个通病，就是列出这 些大体的选择之后，就停止不前了。

——我真正想做的是同时涨价和降价。我们可 以创造出一个平价商品和高价商品并行的路线。

选择有不同的层次。我有些空闲时间，我该怎 么利用这段时间呢？我可以度假，可以学点儿东西， 可以种点花草，还可以赶做一些工作。

如果我决定度假，我们就进入下一个层次。即 我要怎样度假？它可以是阳光/海岸假日，可以是航 海旅行，还可以是户外活动。如果我选择阳光/海 岸假日，我们又进入下一个层次：我去哪里？地中海， 加勒比海，还是太平洋？然后我就选择如何到达，何 处落脚。

不论何时寻找选择，都必须是在可接受的范围 内寻找，并以此设定选择的层次。通常，我们都会 在此范围内寻找，但也有例外。

一一我要你设计出伞柄的不同样式，而你设计 的却是雨衣的样式。

有时，我们也需要超越这种范围，向更高的层 次迈进。比如：

--你问我卡车装货的方式。我告诉你，最好

是以火车装载比较合理。

一一你问我广告找哪些媒体比较好。而我认为， 把钱花在公关上面比较重要。

通过各种方法，我们应该经常超越既定的范围， 改变思考的层次。同时，在特定的层次里，我们也 必须激发出各种灵感。但是，当有创造力的人总是 在试图解决与被提出问题不同的问题时，他的创造 力就不是件好事了：这时一种真正两难的情况是： 什么时候停留在既定的范围内，什么时候应该超越 它？

现在，我们谈到创造力最难的一部分一一创意 暂停“即我们停下脚步，想想是否还有其他的角度。

事情进行得很顺利“我们已经找出了许多明显 的做法，看到了不同的解决方式。我们还能创造什 么？

有一次，我花了好几分钟的时间想关掉一个并 没有在振铃的闹钟。我都没有停下来想一想，实际 上是另一个闹钟在振铃。

当我们说“虽然并没有明显的理由要停止寻找 解决问题的多种办法，但我还是要停下来，对这一 点再加以考虑。”这时，我们就产生了创意暂停。

通常，我们都是由问题来引导思考的，即使已 经没有问题了，我们还是宁可顺着思路乱想下去， 而不是停下来创造一些对我们更有益的想法。

--我不认为我们在这里有问题，因为我们确

实没有。但是，我想让你戴上绿色思考帽，想想我 们在卖出车子以前的烤漆习惯如何。

一一用创意暂停想一想，你对业务员的奖金制 度有什么看法？

--考虑一下车子的方向盘，它没有问题，但

是用创意暂停想想。

6.个性与技巧 创造力是一种技术、天分。还是个性? 改变面具比改变面容更容易。

运用技巧时的骄傲。

经常有人问我，创造力是一种技术、天分，还 是个性。正确答案可以说，二者都是。但我并没有 那样回答。如果我们不努力发展创造力的技巧，那 么它就只能是天分与个性的能力而已。人们很容易 认为创造力是和天分与个性有关的，他们既然不具 备这样的天分和个性，那么创造力就是别人的事了。 因此，我努力要强调发展创造性思考的技巧（比如 “水平思考法”的技巧)。有些人擅长思考一一正如 有些人擅长打网球或者滑雪一一大多数人都可以达 到熟练思考的水平。

我不认为创造力是一种天分。我认为它是每个 人思考中正常而且必要的一部分。并非每个网球选 手都有希望在温布尔登赢得冠军，而我们每个人也 不是都会成为天才。

我经常听说有些人是天生的黑色帽子思考者。 他们似乎很擅长于否定或者破坏每个建议。有人问 我是否有办法把这些人的个性软化，让他们对有创

创造力可以经由专门训练获得提高，犹如滑雪一样。

造性的想法更加宽容，即使他们本身不想具有创造 性。

我想江山易改，本性难移。如果把创造力的“逻 辑”表示给他们看，也许会改变他们对创造力的态 度。但最实际的办法就是让他们使用绿色思考帽。

一一你的黑色帽子思考法很出色。我也不想减 低你批评的效果。但是戴上绿色思考帽怎么样？看看 你有什么看法。

--也许你喜欢只戴着一'顶思考帽思考，也许

你不是一个全能的人，也许你只能唱一个调子，也 许是个否定专家。那么，在使用黑色思考帽的时候， 我们再请你发表意见。

没有人喜欢被视为才能单一的人。擅长黑色帽 子思考法的人，也会希望自己在绿色帽子思考中表 现出色。

黑色思考帽和绿色思考帽的明显区别在于：黑 色思考帽专家会觉得，他不应该为了创造力而削弱

自己的否定意见。当他想要否定的时候，他会和以 前一样尽力否定，而不是要改变自己的个性。

悲剧和喜剧的面具是不同的。演员本身并不改 变。他戴什么面具就把相应的角色表演得淋漓尽致。 实际上，他对自己能够转换悲喜剧两种角色是很骄 傲的。他以自己身为演员的技巧为荣。

同样，思考者也必须以自己的思考技巧为荣。 这就表示他能够自由转换六顶思考帽的角色，而且 戴上每一顶思考帽都能表现很好。在这里，我重复 强调这一点，是因为过分地否定个性是一个问题。

--现在我们用的是绿色帽子思考。如果你做

不到，就请保持安静。

一一你至少可以尝试绿色帽子思考法。如果你 不试，就无法产生信心。

创造性思考是思考中比较溥弱的一蚧，凼为它 看起采似乎不是思考的必要部分。而我们所谈的绿 色思考帽的方法，就使得它和其他部分一样，成为

思考的必要部分。

7.意见的处理方式

下一步做什么？

形成和修改意见。

概念经理人。

创造性思考最脆弱的层面就是“收割” (harvesting)意见。我参加过许多意见丰富的会议， 但是在最后形成的会议报告里，却有很多意见没有 受到注意或者采用。

我们总是倾向于只看最后的最佳解决方案，而 忽略了其他所有的方案。除了这个最佳的方案以外， 其他方案也可能具有很高的价值。即使在看起来没 有发展前景的方案中，也可能蕴含着一些新的概念 和思想。也有些半成形的点子还用不着，因为它们 还需要更多的工作去做。但是即使它们用不着，其 中也可能出现新的原则。有些意见说不定有助于改 变口嘹或者有些意见改变了解决问题的范围，或者 还有些意见将问题进行了重新定义。这一切都是值 得注意的。

形成和修改意见应该是创造性思考的一部分， 这才可以满足两方面的需求。一方面的需求是要适 应情况。你必须把想法修改得要适应具体情况才行。 这就要求对想法的提出要有所限制，使它得到修改“ 比如：

--这个主意不错，但是就目前而言，它太昂

贵了。我们能不能稍微修改一下，让它花费得少一 点？

--现在的建筑法规不允许我们这样做。我们

能不能把这个意见修改一下，使得它符合规定呢？ 这有可能吗？

--对一'个大公司来说，这是个不错的产品。

但我们是个小公司。有办法采用这样的意见吗？

请注意，这种限制是对意见提出修改，而不是 要否定意见。

另一方面的需求，是提出的建议要符合采纳这 个建议的人。我们的世界并不是一个完美的世界。 如果每个人和提出建议的人一样，都能看出这个建 议的闪光点和潜力，那当然再好不过。但是事实常 常并非如此。因此，必须将建议有所修改，使它能 够迎合那些来采用或者执行它的人。比如：

一一目前这个建议唯一的好处就是省钱。有没 有办法突出它的这个优点？

---'个想法要是太新了，就不容易被接受。

它最好看起来和某个旧的、尝试过的而且可行的做 法类似。我们能找到什么可以用来做比较的吗？

--能够测试出领航方式的想法当然很重要。

我们怎样测试出来呢？

--高科技是一'种新的风尚。电子科技可以改

进这个主意吗？

有时候，这个修改的过程显得不太诚实。然而， 在为买主设计产品时，是没有什么不诚实的。同样， 方案的设计也应该符合采纳者的需要。

在我的一些著作里，我提到过“概念经理人” 的角色。他必须承担激发、搜集和培养意见的责任。

“概念经理人”会召集意见发起的会议，会把问题 摆在希望解决问题的人的面前。他会像财务部经理 照顾金钱一样照顾意见。

如果存在这样的人，他就会搜集绿色思考帽的 想法。如果不存在这样的人，想法就只能留给那些 想到主意的人自己享用“

搜集意见之后，就进入黄色思考帽的阶段。这 包括意见的建设性发展，正面的评估，以及利益和 价值的寻找。这些部分都是由黄色思考帽来完成的。

接着就是黑色帽子思考。而白色思考帽在任何 阶段都可以使用，它提供必要的资料，衡量这个想 法是否行得通，是不是有价值。

最后一个阶段是红色思考帽阶段：我们是否喜 欢这个想法，并真的决定要采用它？将一个问题的最 后解决诉诸情感，这似乎有些奇怪。然而，这个情 感的判断是来自于黑色思考帽的可靠结果，以及黄 色思考帽的详细审查。一个想法不论有多好，但如 果在最后缺乏足够的热诚去推动，那么它也是不会 成功的。

8.绿色帽子思考法概要

绿色帽子思考是创造性的思考。戴上绿色思考 帽的人都必须提出创造性的意见。其余的人则必须 将此人的意见看成是创见。最理想的情况，就是听 者和说者都戴上绿色思考帽。

绿色象征肥沃、成长和种子。

寻找多种可能的选择是绿色帽子思考法的基本 层面。这些选择都最好是超越了已知的和一般的范 围。

创意暂停就是让思考者暂停在某一点上，考虑 问题是否还有其他的选择。这个暂停不需要有任何

的理由。

在绿色帽子思考法里，发展代替了判断。思考 者将一个想法加以发展，以得出新的想法。

诱因是绿色帽子思考的一个重要部分，由“ Po” 来代表。诱因将我们带出一般的思考模式。建立诱 因的方法多种多样，比如任意寻找文字的方法等。

“水平思考法”是一个有关态度、用语和技巧 (包括发展、诱因和po)的系统，它使得我们在一个 自我组织的不对称模式系统里，穿越各种模式。它 有助于启发新的观念和认知“