东鹏饮料实业有限公司的前身是国有企业，在国企改制的时机中逐步转变为民营企业，是深圳市老字号的饮料生产厂家，员工多达5500多名。在西南，华东，华北均设有大规模生产基地，并逐步向全国布局。
随着规模的不断扩大，如何盘活现有人才，成了一个难题。经过管理层的讨论，高层的实地取经，决定采用股权激励的方案。那么就有几个问题亟待解决：
1、股权激励的对象如何界定？不同的人才的激励方式如何选择？
2、如何设定绩效考核标准？怎样跟股权激励相挂钩？
3、股权激励的进退出机制如何设计？
4、如何稳定核心管理层并激励核心管理层与企业共同发展？
一、股权激励对象确定
在激励计划中，激励对象的选择通常由公司董事会决定，一般来说是公司的董事、高级管理人员以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。
如何用内部都认可的评选方式来确定股权激励的对象？这是东鹏饮料首先需要解决的一个难题。
这里就有三个原则：
1、基于当前组织架构来考虑，凡是这些关键部门的负责人，都应当被纳入股权激励的范围中。
2、基于五年以后的组织架构考虑，主要是针对企业新晋的优秀人才，必须给他们预留股权。
3、基于公司的发展战略考虑，企业的上下游，投资者等外部利益相关者，若与企业的战略相符合都可以被纳入到股权激励的对象当中。
二、绩效考核标准
人性化的绩效考核机制，一定是因地制宜的。
绩效考核是股权激励机制实行的辅助制度，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得股权激励机制能得到充分运用。
东鹏饮料内部的岗位繁多，对于很多岗位的核心任务，直属上级并不清晰，不利于统筹管理，也导致了部门功能重叠，让工作效率下降。
在对东鹏饮料的核心岗位进行了系统的一对一面谈、梳理核心任务，并与相关负责人一起，根据企业短期、中长期战略规划，详细地制定核心岗位的绩效考核标准。有效梳理过后，目前东鹏饮料的各个岗位、部门的权责利清晰，效率至少提升30%！
三、进退出机制设计
股权激励常见的错误就是：把股权激励变成股权奖励，大部分的人才都有，没有稀缺性。同时，一些人拿到股权激励之后，小富即安，没有为企业持续创造价值，敷衍工作，坐等年末分红。
对于股权激励，应该提倡“进入有条件，退出有机制“。通俗一点说，就是要制定好进入和退出的游戏规则。”没有规矩，不成方圆”，因为享受股权激励不是一劳永逸的福利，不论是在职股东还是注册股东，都有被终止激励的可能。
在制定东鹏饮料的股权激励方案时，公司董事会在咨询团队的帮助下，根据公司的实际情况，设定一系列的考核条件和退出的“电网”。达到考核条件的，可以进来；触犯公司电网的，则要退出。
事实上，即使是注册股东，也有很多方面需要提前考虑。比如说股份的转让，需要提前设计好转让的规则。再比如，几年后注册股东要离开公司，也需要提前设计离开的办法。再有就是，注册股东有可能出现死亡等意外情况，在这种情况下如何处理股份，也一定要在进行股权激励之前就设定好。
四、引进新股东
作为一家老字号企业，东鹏饮料内部的核心负责人平均年纪都比较大，在公司创业阶段，他们立下了汗马功劳，可在企业不断发展的现在，他们渐渐跟不上，有心无力。这时就需要新鲜血液的补充。
股权激励的起心动念是“共赢”，既然在当下的发展阶段，创业元老可能不再适应企业发展，那么就需要对他们实施“股权释兵权”。
东鹏饮料的股东层一致决定，让出部分股权通过股权激励给到老员工们。如果你把这些老员工变成企业“老板”，老板从来不会怕职业经理人的水平超过自己，新进入的优秀人才越多，他们对企业发展贡献越大，创造的价值越高，老员工的收益越大，何乐不为。
同时，股权激励机制所给到优秀人才的不仅是物质财富的收入，更是将个人的发展与企业的未来紧密联系在一起，撬动人才全力以赴“为企业操心”！
五、落地效果
1、让企业内部运作效率提升40%以上，利润率上升11.2%；
2、通过股权激励的内部梳理，目前东鹏饮料上市之路已提上日程
