对于企业、组织来说无论你有多少业务，本质上都应该围绕着一个事、一件事。从组织内看叫业务、从市场端看每一个业务都应该是市场价值、顾客价值的一部分。正因如此，我们说：一件事的本质是站在市场端来定义企业内部业务的价值，这也才有了所谓的数一数二原则。

企业的资源总是相对有限的，没有哪个企业的资源可以多到不用聚焦的程度。围绕一件事、一个事就是在聚焦企业资源——集中力量办大事。那么什么是所谓的一件事、一个事。

回答这个问题还是回归到基本的问题、基本的概念。有时候我们对基本问题的思考是不够的，往往一带而过，甚至是不假思索——人们为了回避真正的思考，往往是选择不思考——我们要解决什么问题、我们能带来什么价值，而不是简单的做加减法：好的时候就增加业务板块、不好的时候就减去业务板块。

随着经验的增加，你会发现越是在短的时间维度之下越不容易做对，越是在相对长的时间维度之下就越容易不做错——人往往过分夸大自己一年能完成的事情，又过分悲观自己十年能取得的成绩。我们要解决什么问题，其实就是关于企业存在意义的终极之问。马云而言叫做：让天下没有难做的生意。

让天下没有难做的生意，这就是马云对于企业要解决什么问题的终极之问：问的是天下、解决的是难做。我们要解决什么问题，是结合企业现阶段能力、资源、禀赋做的选择，能解决什么问题，是建立在我们要解决什么问题基础之上的。换句话说：要是愿景、能是因时因地的分解。业务是否可以重组、业务如何呈现，前面两个清楚了业务就可以做思考了。企业业务千头万绪、部门各自有各自的利益，是否可以合并成一条线这不仅是业务层面的思考、更是认知的迭代。

作为企业主，你在经营决策中要格外关注那些——关键少数决策。只有对关键少数决策思考的深度够了，其他的决策才游刃有余——甚至是不攻自破。相反，如果我们对关键少数决策没有深度的思考，那么就永远在解决着问题，而不是解决了问题——我们要解决什么问题？我们能解决什么问题？我们的业务如何组合？我们的产品如何呈现？

首先，从品类入手，找到生意的大格局：品类的问题不只是产品的问题，更是市场的问题、是生意“局”的问题。一个生意的起点应该是指向一个大市场，大市场才有大生意——大市场是大生意的基础与前提。没有这个前提与基础，越往后做越捉襟见肘。

当捉襟见肘时，才发现原来错是在一开始就错了——对容易轰轰烈烈、错反而是悄无声息。同样一个产品，对于其品类概念问题的立意不同，市场疆域就会不同。有时候这种不同不是1与10的差别，而是一个天上、一个地下的惨剧。为此，问我怎么做产品的，我通常都会说你的品类是什么、你觉得你的品类应该是什么。很多时候我们关于产品与品类的思考都不够、远远不够，甚至都不对。

其次，从概念入手，找到受众认知的基础：产品与品类关系捋顺后，接下来就是从概念入手，目的是找到受众认知的基础。这里的概念一定不是你关起门来，去策划、发明、创新一个概念：什么嚼着吃、含着吃的概念，本质上都是对消费者、对受众认知的意淫。从概念入手，是从顾客本来就知道的认知入手、找到受众认知的概念原力所在。只有找到了这个原力，概念与认知才可以划等号。否则，就是企业强加的概念、甚至是编造的概念。

第三，从定价入手，找到支持理由：定价不是简单的数字，定价首先是定位，只有有了定位才有了价格的支持点。你是为谁服务、给谁看、卖给谁，作为消费者在购买之前，心里都装着预算。而这个预算，就是你对市场与顾客的锁定。一流的企业家会定价，定价是企业家商业穿透力的一种淋淋尽致的表现，更是对市场趋势的判断。19.8还是39说到底是个购买理由，而这个购买理由来源于自始至终的对定位的理解。

第四，包装为品类服务、为价格服务，为渠道服务：包装不是产品的形式而是产品的内容，很多时候我们总是在产品出来之后，再做包装。这个作业方法是错误的，应该在产品之初在考虑产品的时候，就考虑包装。包装为品类服务要符合消费者关于品类的认知与记忆、包装为价格服务是价格支持、体现的一部分，包装为渠道服务你的产品在那个渠道出现，就要符合哪个渠道的属性，电商与线下不同、一线城市与三线城市不同。