今天是柳君书房陪伴你的第14天。
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今日话题 ~
对于企业来说，最重要的是人。
人对了，一切就都对了~
01
市场竞争越来越激烈，各个公司对人才的争夺也陷入了白热化。
一些毕业于名校商学院的年轻人甚至一毕业就可以拿到六位数的起薪。
各家公司似乎都明白招对人比培养人重要得多，于是不惜花高代价从猎头公司广纳顶尖人才，希望吸引到那些有天赋的天才员工，当然这些公司会为此付出不小的代价，也使得猎头公司活的很是滋润。
很显然，招一个天才员工看起来比企业自己内部培养容易得多，时间上也快得多。我们国人大多性急，着重于眼前利益。这人拿来就能用，已经在别的公司摔过跤了，被别的公司放在市场上培训过了，我直接挖过来用多省事。
但现实情况却是，这些花高代价挖来的天才员工，依旧会被各竞争对手公司盯住，仍然是猎头的目标，于是很难安心在本企业工作，频繁的在各家公司之间跳槽。
02
这个时候问题便凸显了出来：挖来的人不那么好用，他们有很大的可能在新公司里水土不服。有些在原公司表现出众的明星管理者，被挖到新公司后表现大失水准，个中原因我们柳君书房前几篇文章也介绍过，这里就不赘述了。
即使他们在新公司的新岗位里发挥了自己的才能，取得阶段性的好成果，也很容易再被猎头公司挖到其他公司去。
03
怎么办呢？
难道企业就应该盯着这些明星员工、明星管理者不放吗？
将企业的核心竞争力、企业的未来寄托在这些少数的人身上吗？
当然不能！
一家企业想要在激烈的市场竞争中存活下来，活的更好，活的更久，建立自己的领导梯队非常重要。
人对了，一切都对。
建立了人才梯队，就不用害怕关键人才被挖走，公司的用人成本也不可能虚高。
正如拉姆查兰告诉我们的，“通用电气公司内始终拥有几名非常优秀的候选人，他们可以在首席执行官退休后顺利继任，这种做法使得通用电气成为领导者的‘黄埔军校’，从而拥有非常高的声誉。”
04
这便进入了一个正循环。
通用电气内部完善的人才培养机制，保证了通用电气随时有合适的人可用。
对于外部的人才来说，看到通用电气培养了那么多优秀的领导者，拥有那么完善的人才培养机制，便更乐意主动的，甚至降薪加入通用电气。
真正优秀的人才在寻找职业发展机会时，绝不仅仅只是盯着眼前的收入，他们更看重将要加盟的公司给自己提供的成长与发展机会。
既然是说人才培养，讨论公司领导人才储备，我们必须了解领导力发展都会经过哪几个阶段。
管理大师拉姆查兰先生提出了领导者职业发展经历的六个主要阶段，最基础的是个人贡献者，个人贡献者的职责是管理自我。
05
领导者职业发展的六个阶段第一个阶段是：一线经理（管理他人）。
这是最初的管理者，从管理自我发展到了管理他人。
领导者职业发展的六个阶段第二个阶段是：部门总监（管理经理人员）。
在一线经理的岗位上得到充分锻炼后进入部门总监的职位，部门总监对一线经理行使管理和领导的职责，帮助一线经理成长。
领导者职业发展的六个阶段之第三个阶段是：事业部副总经理（管理职能部门）。
领导者职业发展的六个阶段之第四个阶段是：事业部总经理（管理事业部）。
领导者职业发展的六个阶段之第五个阶段是：集团高管（管理业务群组）。
领导者职业发展的六个阶段之第六个阶段是：首席执行官（管理全集团）。
以上便是拉姆查兰先生梳理的领导者职业发展路径，他们分别是：
一线经理——部门总监——事业部副总经理——事业部总经理——集团高管——首席执行官。
06
在不同的职业发展路径上，有三个核心要素非常重要，他们分别是领导技能、时间管理、工作理念。
不同的领导者发展阶段，对这三个要素的管控有着本质的区别。
那么，这里谈论的领导技能、时间管理、工作理念分别指的什么内容呢？
领导技能指的是“胜任新职务所需要的新能力。”
时间管理指的是“新的时间分配结构，决定如何工作。”
工作理念指的是“信念和价值观非常重要，让工作聚焦”。
在不同的发展层级，不同阶段，领导技能、时间管理、工作理念有比较大的差异。如果在当前的发展层级用错了这三个核心要素，组织内就会产生混乱，从而影响整个系统。
07
罗马不是一天建成的。
企业的领导人才梯队建设更是一个漫长的征途。
但比马上行动更重要的，是建立正确的思想，确立正确的方向。
每一家想要基业长青，或者说小一点，每一家想要活下来，活的更好，活的更久的企业，在过了基本的生存期之后，除了建立企业内部人才领导梯队，想要活的更好，别无他法。
但请相信，这绝对不是一段苦行，他所带给企业的回报是惊人的。
各位看官，你们认为呢？
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